Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере компании ООО «КОФЕ-ТРЕЙД».pdf

Представленные данные дают возможность заключить, что показатель прибыли на одного работника снизился, что оценивается с негативной стороны. Далее выполним факторный анализ указанного показателя.

Общее изменение в 2016-2017 гг.: 23,32-23,18=0,14 тыс. руб./чел., в том числе за счет:

– изменения чистой прибыли: 443/11-255/11=580,18 тыс. руб./чел.;

– изменения численности сотрудников: 443/19-443/11=-16,96 тыс. руб./чел.;

Общее изменение в 2017-2018 гг.: 7-23,32=-16,32 тыс. руб./чел., в том числе за счет:

– изменения чистой прибыли: 196/19-443/19=-13 тыс. руб./чел.;

– изменения численности сотрудников: 196/28-196/19=-3,32 тыс. руб./чел.;

В целом можно отметить, что снижение чистой прибыли всегда негативно сказывается на рассматриваемом показателе, то есть является интенсивным фактором, а рост численности персонала отрицательно воздействует на показатель, выступая экстенсивным фактором.

Для определения степени удовлетворенности персонала системой мотивации труда был проведен опрос работников ООО «КОФЕ-ТРЕЙД». По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4; низкой – 3, однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности (табл. 14).

Таблица 14 – Степень удовлетворенности персонала ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» системой материального стимулирования

В результате анализа можно сделать следующие выводы: высокой степени удовлетворенности соответствуют факторы, характеризующие ожидания персонала. Средней и низкой степени удовлетворенности соответствуют параметры, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Работники считают, что получаемое ими вознаграждение несправедливо по отношению к результатам труда.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

3.1 Определение концепции управления системой мотивации персонала в ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»

Мотивация ер персонала ер - ер одно ер из ер самых ер сложных ер направлений ер деятельности ер управленцев, ер а ер умение ер мотивировать ер подчиненных ер - ер большое ер искусство. ер

Компании, ер в ер которых ер управленческий ер персонал ер овладел ер этим ер искусством, ер занимают, ер как ер правило, ер ведущие ер позиции ер на ер рынке. ер Ни ер одна ер система ер управления ер не ер станет ер хорошо ер функционировать, ер если ер не ер будет ер разработана ер эффективная ер модель ер мотивации, ер так ер как ер она ер побуждает ер конкретного ер сотрудника ер и ер коллектив ер в ер целом ер к ер достижению ер личных ер и ер общих ер целей.

Сегодня ер успешное ер управление ер бизнесом ер невозможно ер без ер учета ер изменений, ер происходящих ер как ер внутри ер компании, ер так ер и ер на ер внешнем ер контуре.

Управленческому ер составу ер необходимо ер чутко ер отслеживать ер эти ер колебания. ер

А ер значит, ер систему ер мотивации ер нужно ер постоянно ер адаптировать ер к ер новым ер условиям, ер оптимизировать, ер менять, ер иногда ер радикально, ер ориентируясь ер на ер новые ер цели.

Проведенный ер в ер дипломной ер работе ер анализ ер существующей ер системы ер мотивации ер и ер стимулирования ер персонала ер в ер ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»позволил ер выявить ер следующие ер основные ер недостатки:

1) ер слабую ер связь ер между ер темпами ер роста ер производительности ер труда ер и ер заработной ер платы;

2) ер недостаточное ер выражение ер публичного ер признания ер тем ер работникам, ер чьи ер усилия ер и ер полученные ер результаты ер превосходят ер средние ер показатели ер для ер работников ер данной ер категории.

На ер предприятии ер разработан ер ряд ер положений, ер способствующих ер повышению ер мотивации ер труда ер его ер работников. ер

Эффективное ер управление ер персоналом ер выдвинулось ер в ер число ер практических ер задач, ер факторов ер экономического ер успеха. ер

Оно ер призвано ер обеспечить ер благоприятную ер среду, ер в ер которой ер реализуется ер трудовой ер потенциал, ер развиваются ер личные ер способности, ер люди ер получают ер удовлетворение ер от ер выполненной ер работы ер и ер общественное ер признание ер своих ер достижений.

Своевременное ер комплектование ер кадрами ер всех ер туристских ер организаций ер становится ер невозможным ер без ер четкого ер планирования, ер разработки ер и ер реализации ер кадровой ер политики. ер

Стратегические ер ориентиры ер службы ер управления ер персоналом ер ООО «КОФЕ-ТРЕЙД» ер должны ер быть ер связаны ер непосредственно ер с ер решением ер задачи ер развития ер компетенции ер персонала. ер Управление ер компетенцией ер представляет ер собой ер процесс ер сравнения ер потребностей ер предприятия ер с ер наличными ер человеческими ер ресурсами ер и ер выбора ер форм ер воздействия ер для ер приведения ер их ер в ер соответствие.

Под ер потребностью ер в ер персонале ер организации ер мы ер понимаем ер необходимый ер количественный ер и ер качественный ер состав ер работников, ер определяемый ер в ер соответствии ер с ер выбранной ер стратегией ер развития ер фирмы. ер

Под ер человеческими ер ресурсами ер подразумеваются ер работники ер фирмы ер с ер достигнутыми ер уровнями ер компетенции, ер желаниями, ер мотивациями, ер устремлениями. ер

Результатом ер сравнения ер потребностей ер и ер ресурсов ер организации ер являются ер кадровые ер перестановки, ер передвижения, ер набор, ер обучение ер и ер т.д.

В ер соответствии ер с ер целями ер деятельности ер ООО «КОФЕ-ТРЕЙД», ер нужно ер определить ер фактический ер количественный ер состав ер персонала ер и ер исследовать ер уровень ер его ер компетенции ер на ер уровне ер фирмы ер и ер уровне ер личности ер каждого ер работника.

Исходя ер из ер полученных ер данных, ер в ер качестве ер предложений ер следует ер разработать ер ряд ер действий, ер связанных ер с ер совершенствованием ер управления ер компетенцией ер персонала ер ООО «КОФЕ-ТРЕЙД»:

- ер систематическое ер проведение ер оценки ер имеющихся ер ресурсов, ер возможностей, ер знаний, ер навыков ер персонала, ер работающего ер на ер фирме ер (регулярная ер критериально-оценочная ер аттестация ер сотрудников);

- ер оценка ер потребностей ер фирмы ер в ер персонале ер в ер соответствии ер целями, ер задачами ер и ер выбранной ер ею ер стратегией ер на ер ближайшие ер годы;

- ер сопоставление ер ресурсов ер и ер потребностей ер фирмы.

Эти ер действия ер позволяют ер определить ер количество ер персонала ер с ер достаточным ер уровнем ер компетенции; ер количество ер сотрудников, ер которым ер требуется ер повышение ер квалификации ер или ер переподготовка ер в ер соответствии ер с ер требованиями ер фирмы; ер количество ер работников, ер подлежащих ер увольнению ер и ер найму ер для ер успешной ер реализации ер поставленных ер в ер организации ер задач.

3.2 Применение новых форм оплаты труда

Поскольку результатом труда на данном предприятии выступает продукт, следовательно, здесь может быть использована наиболее известная переменная заработная плата - сдельная, так как она предполагает выплату фиксированного вознаграждения работнику за выполненный объем работ. Итоговая заработная плата формируется из базовой (оклад) и премиальной части, а так же компенсационного пакета (рисунок 2).

Итоговая заработная плата производственного персонала

Базовая часть (оклад)

Премиальная часть

Компенсационный пакет

Рисунок 2 – Предлагаемая система материального стимулирования персонала

По формуле итоговую заработную плату можно рассчитать так:

ЗП = Бч + Пч+Кп,

где ЗП – итоговая заработная плата, тыс.р.;

Бч – базовая часть, тыс.р.;

Пч – премиальная часть, тыс.р.;

Кп – компенсационный пакет.

Предприятие заинтересовано в нескольких аспектах производительности труда - увеличение объема продаж, прибыльности, поэтому вознаграждение сотрудников должно определятся на основе учета этих факторов.

Предлагается в премию внести описанные ниже коэффициенты. Предлагается введение основных надбавок сотрудникам с использованием коэффициентов, выплачиваемых ежемесячно (рисунок 3).

Премия

К1 – надбавка за выполнение плана работ

К2 – надбавка за выполнение дополнительных обязанностей

К3 – надбавка за стаж

Рисунок 3 – Система премирования

Решение о выплате надбавки принимает председатель в соответствии с оценкой поведения сотрудника за опреде­ленный период на основе выделенных критериев и составленных прото­колов, в которых фиксируются положительные действия. Далее каждому показателю присваивается свой коэффициент.

В таблице 15 представлены значения коэффициента К1 в зависимости от выполнения плана.

Таблица 15 – Таблица соответствия

В таблице 6 представлены значения коэффициента за выполнение дополнительных обязанностей. Это могут быть случаи выполнения обязанностей за заболевшим сотрудником.

Таблица 16 – Таблица соответствия

Надбавка за стаж – коэффициент К3 (таблица 17): позволяет учитывать лояльность сотрудников по от­ношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сто­рону повышения.

Таблица 17 – Коэффициент К3

Показатели работы сотрудников определяются руководителем отдела. На основании показателей и соответствующих им коэффициентов устанавливается размер премии. Определение размера премии проводится следующим образом: