Файл: Планирование финансов (на примере ПАО «Лукойл»).pdf

Таким образом, если условиться, что каждый из отмеченных этапов развития фирмы - рост, стабилизация, уход с рынка - занимает примерно одинаковый промежуток времени, сроки соответствующих им финансовых планов не должны будут превышать 5 лет. Точная длительность, в свою очередь, определяется спецификой конкретного сегмента бизнеса. Если это объективно ненасыщенный сегмент рынка, то длительность стадии роста в ней будет, очевидно, приближена к отмеченному показателю в 5 лет. Если сегмент насыщенный, данная стадия будет, в свою очередь, минимальна и уступит в длительности циклу стабильного развития.

Итак, стратегическое финансовое планирование предполагает:

• выстраивание планов длительностью не более 5 лет;
• смену стратегических приоритетов по мере смены циклов развития компании.

Далее изучим особенности текущего планирования. На этапе стратегического планирования управления капиталом предприятия определяются задачи, связанные с необходимостью достижения наилучших результатов развития бизнеса в рамках того или иного цикла. Поэтому для текущего финансового планирования не характерно выстраивание планов, контрастирующих друг с другом по признаку ориентированности на рост, стабильное развитие либо последовательную ликвидацию фирмы. Все задачи, формирующиеся в рамках текущего планирования, как правило, единообразны с точки зрения ожидаемых финансовых результатов.

В таблице 3 представлены тактические задачи при смене циклов развития компании.

Таблица 3 - Тактические задачи при смене циклов развития компании

Таким образом, текущее финансовое планирование предполагает формирование:

• задач длительностью, связанной с основными отчетными периодами - годом, иногда кварталом;
• концептуально единообразных задач, соответствующих специфике цикла развития бизнеса.

Изучим теперь особенности оперативных финансовых планов. Данный вид финансового планирования предполагает формирование алгоритмов, призванных решать краткосрочные задачи на уровне локальных бизнес-процессов. Данные задачи прямо соотносятся с теми, что установлены в порядке текущего финансового планирования.[32, c. 44].

Таким образом, оперативное планирование может быть реализовано с учетом особенностей структуры корпоративного управления. Наиболее длительные планы в этом случае могут разрабатываться на уровне высшего руководства, наименее длительные - на уровне небольших подразделений либо отдельных специалистов.

Особенности вышеперечисленных видов финансового планирования представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Особенности отдельных видов финансового планирования

Рассмотрев в таблице 4 особенности видов финансового планирования, отметим, что оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия; текущее планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год; тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт свыше 3 лет), и касается, в первую очередь, финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Таким образом, отмеченные нами виды финансового планирования фактически формируют взаимосвязанные этапы соответствующего планирования.

Сначала выстраивается стратегический план, далее он раскрывается в порядке текущего планирования, а затем конкретизируется в оперативных планах.

Планы в финансовом планировании разрабатываются для предприятия и его структурных единиц с определенной целью (см. рис.9).

Цели, для которых разрабатываются планы в финансовом планировании

определения будущих финансовых результатов

установления целевых показателей (финансовой эффективности и рентабельности) и лимитов (критических расходов)

обоснования финансовой состоятельности бизнеса и его направлений

эффективности реализуемых инвестиционных проектов

Рис. 9. Цели, для которых разрабатываются планы в финансовом планировании[27, c. 86].

В рисунке 10 приведены основные подсистемы планирования и виды финансовых планов.

Перспективное планирование финансовой деятельности предприятия

Текущее планирование финансовой деятельности предприятия

Оперативное планирование финансовой деятельности предприятия

План объема деятельности.

Прогноз баланса доходов и расходов

План доходов и расходов по видам операционной деятельности.

Платежный календарь.

Прогноз прибыльности.

Кассовый план.

План поступления и расходования денежных средств (баланс наличности).

План по источникам и использованию инвестиций.

План выручки (оборота, доходов).

Плановый баланс

Производственная программа.

План по источникам и использованию инвестиций.

Прогноз объема деятельности

План по затратам (видам, статьям)

План по источникам и использованию финансовых ресурсов (сводный финансовый план)

Рис. 10. Подсистемы и виды планов в финансовом планировании

Как видно из рисунка 10, финансовое планирование включает систему планов, которые решают ряд важных задач по надежному и устойчивому развитию предприятия, а именно (см. рис. 11).

Задачи, которые решает система планов

облачают сформированные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей, отображающих сбалансированное и стабильное развитие предприятия

устанавливают приемлемые границы затрат, нужных для реализации всей совокупности планов предприятия

снабжают синхронизацию и оптимизацию финансовых, денежных и ресурсных потоков во времени и объемах

определяют стандарты для организации финансовой отчетности, вырабатывая информацию для выработки и корректировки общефирменной стратегии

Рис 11. Виды финансового планирования в зависимости от задач

Составление сбалансированного финансового плана - это процесс поиска компромисса между различными финансовыми показателями, отражающими различные стороны деятельности предприятия.

Поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован.

Финансовое планирование в плановой системе предприятия занимает доминирующее положение, так как от качества разработки финансовых планов, зависит жизнеспособность предприятия. В соответствии с этим при финансовом планировании необходимо обеспечить взаимосвязь показателей и планов по горизонтали и по вертикали.

2. Финансовое планирование деятельности предприятия на примере ПАО «Лукойл»

2.1. Общая характеристика предприятия ПАО «Лукойл», организационно -экономические формы

ПАО «Лукойл»  - одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

Основными видами деятельности ПАО «Лукойл» и его дочерних компаний (вместе – Группа) являются разведка, добыча, переработка и реализация нефти и нефтепродуктов. Компания является материнской компанией вертикально интегрированной группы предприятий.

Группа была учреждена в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403. Согласно этому Указу Правительство Российской Федерации 5 апреля 1993 г. передало Компании 51% голосующих акций пятнадцати компаний. В соответствии с постановлением Правительства РФ от 1 сентября 1995 г. № 861 в течение 1995 г. Группе были переданы акции еще девяти компаний. Начиная с 1995 г. Группа осуществила программу обмена акций в целях доведения доли собственного участия в уставном капитале каждой из этих двадцати четырех компаний до 100%.

С момента образования Группы до настоящего времени ее состав значительно расширился за счет объединения долей собственности, приобретения новых компаний, развития новых видов деятельности.

В июле 2015 г. Компания изменила свою организационно-правовую форму на Публичное акционерное общество в соответствии с изменениями, внесенными в Гражданский кодекс Российской Федерации.

Деятельность компании можно разделить на четыре основных операционных сегмента: разведка и добыча; переработка, торговля и сбыт; нефтехимия; энергетика.

ПАО «Лукойл» реализует проекты по разведке и добыче в 12 странах мира. На Россию приходится 90% доказанных запасов Компании и 87% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в шести странах мира.

На международные проекты приходится 10,0% доказанных запасов Компании и 13,4% добычи ею товарных углеводородов.

Переработка, торговля и сбыт включает переработку, транспортировку и реализацию нефти, природного газа и продуктов их переработки.

Развитие переработки, нефтехимии, энергетики и сбыта позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на энергетическом рынке и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

Заводы Компании располагают современными конверсионными и облагораживающими мощностями и выпускают широкий спектр качественных нефтепродуктов. Российские заводы по качеству мощностей и показателям эффективности превосходят среднероссийский уровень, а европейские заводы Компании не уступают конкурентам.

Газоперерабатывающие заводы Компании обеспечивают переработку добываемого в России попутного нефтяного газа и широкой фракции легких углеводородов и производство товарного газа, сдаваемого в газотранспортную систему ОАО «Газпром», а также жидких углеводородов. Деятельность в области газопереработки позволяет эффективно использовать добываемый нефтяной газ путем выработки товарной продукции и, соответственно, получения прибыли, без существенных затрат на сырье.