Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы реализации кадровой стратегии на разных стадиях развития организации).pdf

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой стратегии, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной стратегии. Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека.

Кадровая стратегия организации обязательно должна содержать разделы, отражающие следующие направления [5, с. 45]:

• · требования, предъявляемые к персоналу Вашей организации по его квалификации, качеству работы и другим параметрам как в текущий момент, так и перспективе;
• · создание подразделения, отвечающего за работу с персоналом в организации с чётким выделением обязанностей и полномочий;
• · определение общей философии оплаты труда, а также системы мотивации персонала;
• · определение методов и общих направлений управления кадровой динамикой в организации (приём на работу, перевод, повышение, увольнение);
• · определение общих принципов обучения и подготовки персонала;
• · определение критериев эффективности проводимой кадровой стратегии

Кадровая стратегия организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются структура и цели организации; территориальное размещение; структура организации; применяемые технологии; господствующая культура; условия труда; стиль руководства, сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе.

Различают два основания группировки видов кадровой стратегии: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По первому основанию выделяются следующие виды кадровой стратегии [7, с. 51].

1. Пассивная кадровая стратегия осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.

2. Реактивная кадровая стратегия проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

3. Превентивная кадровая стратегия проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

4. Активная кадровая стратегия осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая стратегия может быть рациональной и авантюристической [7, с. 63].

1) при рациональной кадровой стратегие руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

2) при авантюристической кадровой стратегии руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой стратегии выделяют открытую и закрытую кадровую стратегию:

а) открытая кадровая стратегия осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая стратегия проводится в новых организациях, ведущих агрессивную стратегию завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;

б) закрытая кадровая стратегия осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

Механизм реализации кадровой стратегии представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

1.2 Характеристика стадий развития организации

Ни само общество, ни экономика не могут существовать, не создавая, не образуя в себе организаций на всех уровнях. Как всякий организм, организация развивается во времени, проходя в своем развитии определенные этапы. На каждом этапе руководитель решает свои специфические задачи.

Первым этапом является этап создания и становления организации. Этот этап характеризуется прежде всего неформальным подходом к решению практически всех задач, возникающих перед организацией. Особенно ярко это проявляется при решении задач планирования, когда планы принимаются коллегиально, в ходе неформального общения. Система строгой формальной отчетности также отсутствует. Все это стимулирует творческие потенциальные возможности каждого члена организации.

Организация обычно успешно развивается до тех пор, пока возросшие возможности организации не приведут к разногласиям и конфликтам внутри коллектива при выборе путей использования этих возможностей. Именно поэтому эксперты советуют подписание положение о распределении прибыли еще до первой прибыли – это избавит от разного рода разногласий, связанных непосредственно с распоряжением прибылью.

Устранить причины разногласий также можно, перейдя на второй этап развития организации - этап формализации отношений. Он характеризуется созданием документально оформленной организационной структуры, должностных инструкций четкой системы отчетности. Самый характерный признак этого этапа - планирование жизни организации по центрам ответственности [21, 40].

Решением проблем второго этапа может послужить переход на третий этап развития организации - этап делегирования полномочий. Наиболее яркой приметой этого развития является переход от системы планирования по центрам ответственности к планированию по центрам прибыли. Филиалы получают самостоятельность при решении оперативных вопросов, в то время как общие для всей организации стратегические вопросы остаются в ведении центра. Это стимулирует развитие филиалов и всей организации.

Но одновременно возникает опасность появления тенденций сепаратизма, стремления филиала отколоться от материнской организации и стать самостоятельным.

Для сохранения единства организации можно перейти к четвертому этапу- этапу консолидации, характерной чертой которого является переход от планирования по центрам прибыли к планированию по центрам инвестиций. Для этого чаще всего необходимо создать дополнительный орган, в котором представители всех филиалов будут решать задачу наиболее эффективного использования общих инвестиционных возможностей. При успешном решении этой задачи инвестиционные возможности всех филиалов будут использованы самым рациональным образом в общих интересах. Однако решения этих проблем может потребовать изменения организационно-правовой формы организации (предприятия). [21]

Наряду со стадиями развития организации также выделяют жизненный цикл организации. Теория жизненных циклов организации в настоящее время считается самостоятельной областью научных исследований. Тем не менее, за последние 30 изучение жизненных циклов организаций стало одной из наиболее популярных тем научных исследований в теории организации [41].

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Также целесообразно акцентировать внимание на том, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, а зависят от множества внешних факторов, что делает организацию похожей на живой организм. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

По мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени [28].

В рамках теории жизненных циклов периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития, что отличает данную классификацию от предыдущей.

Как правило, специалисты, несмотря на тянущиеся дискуссии, сходятся во мнении, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.1):

Рис. 1.1 - Циклы организации.

На рисунке 1.1 обозначены цифрами стадии:

1 — формирование организации,

2 — интенсивный рост или «размножение»,

3 — стабилизация,

4 — кризис (спад).

Таким образом, любой жизненный цикл подразделяется на следующие этапы:

1) «тусовка»;

2) «механизация»;

3) «внутреннее предпринимательство»;

4) «менеджмент качества» или «управление качеством». [28]

Охарактеризуем каждый этап более подробно.

1. Во главу ставятся ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы мало изменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На этом этапе компания представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижение текучести кадров, мидл-менеджмент (т.е состав менеджеров среднего звена) сформирован. Компания становится престижной, численность персонала растет:

3. Провозглашается необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях свидетельствует о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А потому каждый работник должен достаточно хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт [28].

4. Всемерная ориентация всех и каждого на качество. Каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

По мнению Мильнера, организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации (по своей сути, третья их классификация) на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис. 1.2) [41].