Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы реализации кадровой стратегии на разных стадиях развития организации).pdf

1 Реформирование компетенций персонала с учетом имеющейся системы внутрифирменного обучения требует минимального времени и минимальных затрат, так как проводится по большей части силами компании, а не сторонними организациями.

2 Изменение в индивидуальных установках требует более длительного времени и значительных затрат, поэтому необходимо провести предварительную работу по описанию перестроенных бизнес – процессов, обязанностей сотрудников, необходима активная информационная работа и максимальная детализация изменений с их письменной фиксацией, то есть, по сути, требуется реинжиниринг бизнес - процессов, в том числе в системе управления персоналом.

3 Изменение в индивидуальном поведении: на данном этапе со стороны кадровой службы требуется максимальная доступность для каждого сотрудника с целью непрерывного консультирования до момента закрепления в практике новых процессов и умений, все нововведения и положительные результаты сотрудников должны фиксироваться письменно и сопровождаться нематериальной мотивацией – грамотами, объявлением «лучших сотрудников по итогам…», а в случае значительных успехов – поощряться и материально.

4 Изменение в групповом поведении – самое трудоемкое и требует максимального времени и максимального количества ресурсов. Перед директором стоит задача:

• выделить лидеров коллектива – в данном случае – неформальных – в ИП Бачукова О.А. ими являются юрист и товаровед, они призваны помочь управлению сопротивлением изменениям;
• для формирования стратегии и плана изменений должна быть сформирована проектная группа в следующем составе: директор, юрист, товаровед, один из продавцов и один из кассиров.
• в аналогичную экспертную группу должны быть включены юрист, товаровед и по одному продавцу и кассиру, что увеличит доверие к внедрению изменений.
• Для внедрения мероприятий экспертная и проектная группа должны обмениваться информацией и идеями не реже раза в два дня, а по мере надобности – и чаще (в первые две недели могут быть совещания каждые 3-4 часа).
• Также должна быть подготовлена презентация проекта остальным работникам и действовать консультационная группа из числа сотрудников, входящих в проектную и/или экспертную группу.

Для психологического обеспечения внедрения изменений директор должен, в том числе с помощью проектной и экспертной групп:

• активно вовлекать персонал в формирование программы изменения, в том числе с применением мозговых штурмов.
• организовать процесс генерирования конкретных предложений от сотрудников (о чем говорилось выше) и поддержку активных сотрудников (неформальных лидеров – юриста и товароведа и тех, кто проявит активность);
• сгенерировать неофициальную информационную сеть распространения информации об изменениях, проводимых в организации (группа в Viber, WhatsApp, «сарафанное радио» через двух ключевых сплетниц – продавца и кассира);
• отредактировать презентацию изменений с учетом негласной информации об особенностях персонала;
• разработать программу работы с возражениями и стратегической адаптации под требования изменяющейся внешней среды.
• разработать систему стимулирования (материальной мотивации) за проведенные изменения.
• выявить ключевые виды мотивации для каждого сотрудника (т.е провести опрос сотрудников о ведущем типе мотивации);
• - разработать индивидуальную систему мотивации для каждого сотрудника, опираясь на результаты опроса

Поскольку у предприятия не хватает собственных сотрудников для разработки столь масштабного реинжиниринга бизнес – процессов и системы управления персоналом, но имеются значительные финансовые возможности, то целесообразно не отвлекать сотрудников от их основной работы и прибегнуть к помощи специалистов, однако оставить контроль со стороны ведущих сотрудников.

Для диагностики типа мотивации применяется стандартный тест по Герчикову. По состоянию на 28.12.2017 г. результаты распределения персонала по типам мотивации следующее [43]:

Рис. 3.1. Структура сотрудников ИП Бачукова О.А.

Исходя из данных таблицы 3.1, хозяйским типом мотивации обладают двое (директор и юрист), для них изменения не сопровождаются материальной составляющей. Издержки на материальную поддержку изменений, прежде всего, захватывают представителей инструментального типа, которых насчитывается 9 человек (29% всего персонала).

Основные трудности с воплощением изменений в деятельность компании связаны с представителями люмпенизированного типа, их 3 человека (грузчики), составляющие 10% всего персонала и в случае сверхсильного сопротивления могут быть уволены, т.к. не обладают уникальными компетенциями. Впрочем, именно эти должности практически не будут затронуты изменениями. Все остальные типы сотрудников подвергнуться воздействию нематериального стимулирования. Рассчитаем затраты на внедрение.

3.2 Расчет затрат на внедрение мероприятий по совершенствованию

реализации кадровой стратегии в ИП Бачукова О.А. и оценка их эффективности

Рассмотрим процедуру внедрения предложенных мероприятий и рассчитаем затраты на них. Для этого необходимо составить список основных действий, требующих материальных вложений:

- затраты на материальное стимулирование сотрудников инструментального типа (29% персонала);

- затраты на услуги агентства по реинжинирингу бизнес – процессов и внедрению нового ПО;

- затраты на разработку системы KPI, мотивации и внеплановую оценку персонала;

- затраты на грамоты и аналогичные символы нематериальной мотивации;

- доплата кадровой службе, проектной и экспертной группе за помощь в разработке;

Таблица 3.1 - Сравнительный анализ структуры фонда заработной платы сотрудников инструментального типа в ИП Бачукова О.А,

Рассмотрим каждый элемент более подробно и полученные результаты затем сведем в таблицу 3.4

Для того, чтобы рассчитать размер премирования, следует проанализировать фонд заработной платы для этих сотрудников более подробно:

Таблица 3.2 = Размер премий и штрафов и их связь с достижением KPI,

Данные таблицы 3.1 показывают, что премирование и штрафование сотрудников неоднородно, занимает различную долю от заработной платы. Как известно, сотрудники инструментального типа не гонятся за содержанием труда, но весьма заинтересованы материально, им не важно, кукую именно работу выполнять, лишь бы хорошо платили. С такими сотрудниками проще всего договориться о внедрении изменений в компанию, при этом их премии и штрафы должны быть увязаны с финансовым результатом компании, в связи с этим стоит пересмотреть систему премирования и привязать к конкретным KPI (так называемым «ключевым показателям»):

Поскольку для данных затрат имеется несколько сценариев развития, то рассчитаем оптимистический, пессимистический и наиболее реальный вариант затрат по данной статье расходов, учитывая, что с премии также уплачиваются взносы во внебюджетне фонды:

Однако организации также платит взносы во внебюджетные фонды, исходя из следующих ставок [26]:

• Взносы в Пенсионный фонд, ставка по которым — 22%;
• отчисления в Фонд медицинского страхования, их размер — 5,1%;
• платежи в Страховой фонд, составляющие 2,9%.

Кроме того, с заработной платы уплачивается социальное страхование от несчастных случаев на производстве, ставка зависит от класса риска, к которому относится производство и определяется по кодам ОКВЭД / ОКВЭД-2.

Деятельность ИП Бачукова О.А. по ОКВЭД по основному виду деятельности кодифицируется как «Торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках» (47.8), что соответствует 1 классу риска и соответствующая ставка – 0,2% [1,2, 3].

Таким образом, общая сумма выплат организацией во внебюджетные фонды составит 22+2,9+5,1+0,2=30,2% от фонда заработной платы.

Размер ежемесячной единой премии для продавцов – 5 тыс. руб. ежемесячно, 60 тыс. руб. за год, с учетом взносов – 60000*1,302=78120 руб. для каждого продавца инструментального типа (для остальных - иные виды нематериальной мотивации).

Таблица 3.3 - Сводный расчет годовых затрат на премирование сотрудников инструментального типа по возможным сценариям развития событий, руб.

Согласно прогнозам, выполненным в программе Forecast вероятность наиболее реального развития событий составит 87%, поэтому для дальнейших расчетов будет выбрана величина затрат в размере 327500 руб. (округлили)

Затраты на услуги агентства по реинжинирингу бизнес – процессов и внедрению нового ПО (программного обеспечения) составят:

- затраты на разработку системы KPI, мотивации и внеплановую оценку персонала – 120 тыс. руб. за реинжиниринг, оценка персонала проводится силами компании и доплата за нее входит в общую систему премирования кадровой службы [42].

- услуги по созданию системы мотивации и KPI (согласно договорам с агентствами): за каждую должность по 20 тыс. руб., итого 140 тыс. руб. с учетом скидки

- затраты на грамоты и аналогичные символы нематериальной мотивации – около 2000 рублей;

- доплата кадровой службе, проектной и экспертной группе за помощь в разработке – общий премиальный фонд – 30000 рублей;

Таблица 3.4 - Сводный расчет затрат на совершенствование системы управления персоналом ИП Бачукова О.А, на стадии зрелости в 1й год внедрения

Рис. 3.2. Структура затрат на внедрение мероприятий

Из рисунка 3.2 наглядно видно, что материальное стимулирование занимает львиную долю всех затрат, чуть меньше – услуги по реининирингу.

Таким образом, совокупные расходы на весь перечень работ в рамках программы мероприятий составят 619,5 тыс. руб. Теперь рассчитаем эффективность выбранных мероприятий.

Экономическая эффективность есть отношение финансового результата от внедрения (в данном случае – прирост чистой прибыли) к затратам (итоговая стоимость которых рассчитана в таблице 3.4). По итогам внедрения нераспределенная прибыль отчетного года составила 897 тыс. руб., соответственно прирост составил 897-169= 728 тыс. руб., тогда эффективность составит 728/619,5=1,175, то есть эффективность больше единицы, и мероприятия можно считать эффективными с экономической точки зрения.