Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы реализации кадровой стратегии на разных стадиях развития организации).pdf

Первостепенная задача - достижение максимальной прибыли от продажи товаров, магазина. Работа с рабочим коллективом в магазине выстроена на основании «Положения» регламентирующих должностные обязанности персонала магазина.

Система стимулирования сводится к ежемесячным выплатам или по итогам периодов, введено назначение премий и штрафных санкций, все недостачи делятся на продавцов или кассиров по итогам прошедшего отчетного периода или после проведения ревизий. В ежемесячным стимулирование входит:

Основная часть – оклад (он прописан в трудовом договоре) +премия (процент от продаж) и процент от общей переработки по итогу месяца.

Работнику, проработавшему более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка.

Отпускные – отпуск работников приходится дробить на два периода, каждые полгода, с учётом графика. Сумма зарплаты за 2 года делится на количество отработанных дней за 2 года и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения заработной платы предоставляется в некоторых случаях или по договорённости с директором: свадьба, похороны близких, вызовы по учёбе, сдача дипломных работ.

Теперь проанализируем эффективность отбора, подбора и развития персонала и охарактеризуем стадию развития компании.

2.3 Анализ эффективности реализации кадровой стратегии

в ИП Бачукова О.А

Для обеспечения высоких продаж компанией планируется трудоустроить грамотных, ответственных и трудолюбивых работников. Проводится достаточно жесткий отбор, включающий анкетирование, тестирование и собеседование. Вновь принятых работников ждет изучение ассортиментной матрицы, обучение техники продаж и многое другое. Заработная плата продавцов зависит от объема продаж и составит в среднем 25 тыс. рублей. Услуги бухгалтера, юриста, грузчикам - по договорам аутсорсинга. Среднесписочная численность работников по состоянию на 28.12.2017 г. составила – 27 чел.

Анализ основных кадровых процессов в организации проводится на основе данных таблицы 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ основных кадровых процессов в ИП Бачукова О.А

Движение рабочей силы и его динамика являются важнейшим объектом анализа. Анализируя данные таблицы можно проследить тенденцию изменения численности персонала. Анализируется количество выбывших работников, коэффициент текучести и абсентеизма.

Таблица 2.6 - Распределение персонала ИП Бачукова О.А по возрасту

Как видно из таблицы 2.5, с 2015 по 2016 год заметен рост текучести персонала. Это объясняется тем, что в эти года работали молодые специалисты, и они ушли на более высокооплачиваемую работу. Из данных таблицы 2.9 заключаем негативную динамику движения рабочей силы, хотя коэффициент текучести и абсентеизма уменьшается за исследуемый период.

По возрастным характеристикам, проиллюстрированным в таблице 2.6 и на рисунке 2.6, самыми большими группами являются группы от 20- 30 до 40-50 лет. Это объясняется тем, что в возрасте 20-30 и 40-50 лет трудно устроиться на работу по специальности. Самые же малочисленные группы - моложе 20 лет и старше 60 лет. Совсем молодым не хватает опыта в работе, а пожилым уже трудно выдерживать такой темп работы.

Рис. 2.6– Возрастная структура персонала ИП Бачукова О.А в 2014- 2016 гг.

Таблица 7- Распределение работников по образованию

При этом наблюдается следующая тенденция: доля группы специалистов в возрасте до 20 лет возрастает (омоложение состава), доля группы 20-30 лет сократилась в 2016 г. частично за счет увольнения, частично за счет перехода в другую возрастную группу. Доля категории 40-50 лет также сокращается за счет перехода в иную возрастную группу, в категории 50-60 лет наблюдаются резкие скачки – сначала резкое снижение – за счет перехода в группу старше 60 лет, затем резкое возрастание за счет прибытия сотрудников, ранее бывших в категории 40-50 лет.

Как показывают таблица 7 и рисунок 2.7, наибольший удельный вес занимает группа специалистов с высшим образованием, чуть менее – с неоконченным высшим, есть даже специалисты с ученой степень, что оказывает благоприятное влияние на структуру персонала.

Профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий: большая часть специалистов имеют высшее и среднее специальное образование.

Рис. 2.7– Структура персонала ИП Бачукова О.А по уровню образования

На ведущих должностях работают специалисты с большим практическим опытом по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются тенденции к омоложению персонала, что способствует созданию квалифицированного кадрового резерва.

На сегодняшний день компания существует более 17 лет, для ее развития характерна стадия стабилизации организации. В компании проводятся регулярные оценки персонала, на их основе принимаются кадровые решения.

Имеющийся персонал воспринимает план своей карьеры и роста вознаграждения как инструменты планирования собственной жизни, особенно это касается категорий персонала от 20 до 40 лет. В компании проводится политика «работы с кадрами на будущее», включая формирование кадрового резерва. На сегодняшний день компания нуждается в изменениях, о чем свидетельствуют следующие признаки:

- упрощена процедура бюрократических процедур: чтобы выполнить ряд операций, не требуется длительного согласования, поскольку сама организационная структура способствует адекватному решению управленческих задач;

- в компании приветствуется инновационность, в т.ч. идеи рядовых сотрудников, происходит постоянное совершенствование бизнес – процессов и товара, коллектив «дозрел» до понимания необходимости коренных изменений с долгосрочным эффектом, проводится регулярное сравнение с конкурентами.

• проводится непрерывное внутрифирменное обучение молодых сотрудников более старшими, приветствуется креативный подход к решению вопросов, утверждены высокие требования и стандарты к качеству трудовой деятельности, имеется система вознаграждений за освоение новых навыков и знаний, полезных для работы.

Для персонала стоит отметить следующие особенности поведения:

• Сотрудники способны оценивать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи с целью планирования своей карьеры и линии поведения в компании;
• За счет большого количества опытных сотрудников значительная часть сотрудников стали способны рассматривать многоаспектность ситуации и также мультивариантность развития событий, способов решения проблем, аналогично технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач).

Таким образом, анализ ситуации в ИП Бачукова О.А. позволил сделать вывод, что организация, находясь в стадии зрелости, уже готова к изменениям, в том числе в сфере системы управления персоналом, о чем свидетельствует ряд симптомов, рассмотренных выше. Между тем, компания обладает достаточным профессионально-квалификационным уровнем работников для эффективного осуществления изменений и не испытывает финансовых трудностей для их материальной реализации. В связи с этим в следующей главе будет рассмотрен комплекс мероприятий, направленных на реформирование системы управления персоналом в соответствии с достигнутой стадией развития компании.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ИП БАЧУКОВА О.А

3.1 Выбор и обоснование мероприятий по совершенствованию реализации кадровой стратегии в ИП Бачукова О.А.

В предыдущей главе было выявлено, что организация ИП Бачукова О.А. в своем жизненном цикле достигла стадии зрелости, и при этом организация созрела для изменений. В связи с этим, система управления персоналом компании должна учитывать особенности данной стадии и должна сводиться к следующему:

1. Должна проводиться политика экономии затрат на персонал, в связи с чем должно быть пересмотрено положение о премировании и иных выплатах, оценка персонала должна проводиться более тщательно и служить реальным инструментом для принятия кадровых решений. Также требуется полный пересмотр системы штрафов, должностных инструкций (дублирующие функции должны быть исключены).

2 Должна быть проведена дополнительная внеплановая оценка эффективности деятельности персонала, выявлены резервы роста производительности и качества труда с целью ускорить темп роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы и снизить процент брака (повреждения товара).

3 Должна быть разработана новая система планирования карьеры с учетом пересмотренных кадровых решений о премировании и распределении функций, требуется реформирование системы генерации кадрового резерва, организация обучения и продвижения персонала также должна быть пересмотрена в соответствии с режимом экономии затрат на персонал и оплачивать лишь необходимые компании компетенции сотрудников.

При этом проводимые изменения затрагивают все четыре уровня изменений в управлении персоналом: