Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы реализации кадровой стратегии на разных стадиях развития организации).pdf

3 Стадия стабилизации предприятия

Стадии стабилизации достигают не все организации, а только те, которые успешно вышли на рынок. Так, если даже у организации много клиентов, оно может обанкротиться в случае, когда не сможет вырасти в соответствии с потребностями рынка Таким образом, на стадии стабилизации у организации также возникают определенные проблемы, требующие решения [25].

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1 Снижение затрат на персонал

Организация выросла и должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым образом влияет и на деятельность кадровой службы.

2 Оценка эффективности деятельности персонала, выявления резервов роста производительности и качества труда.

Так, организация должна проводить регулярные процедуры по оценке - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3 Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала.

На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты видятся малообоснованными и слишком далекими.

4 Выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса) То есть, встает выбор между текущей работой и созданием «задела» на будущее», то есть максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, выходить на новый рынок, и этим предотвратить стадию кризисов.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности организации [25]:

• гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнение с результатами конкурентов.
• принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, что повышает заинтересованность в результатах, требования к высокому результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

К тому же, о способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала [25]:

• аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений в управлении персоналом [25]:

1 Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных затрат.

2 Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать): требует более длительного времени и значительных затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменений.

3 Изменение в индивидуальном поведении: должна быть обеспечена еще большим временем и ресурсами.

Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4 Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы. Для этого он должен [25]:

• выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива (для включения в инновационный процесс или в целевые проектные группы, или в экспертную группу) для управления сопротивлением изменениям;
• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфер бизнеса предприятия;
• сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокий статус на предприятии, а также формальных и неформальных лидеров;
• организовывать регулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и его развития;
• представить проект работникам организации.

Особое внимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна [25]:

• привлекать внимание персонала предприятия к необходимости изменений;
• организовать процесс получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;
• создавать неофициальную информационную сеть распространения информации об изменениях, проводимых в организации;
• учитывать при подготовке информации способы презентации материалов, особенности персонала и личностные характеристики аудитории;
• стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений [25]:

1 Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами. Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения.

2 Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели. Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

3 Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).

4. Стадия спада (ситуация кризиса). Если организация не смогла подготовиться к необходимым изменениям, то она переходит к стадии спада. Достигнутые показатели невозможно удержать, уменьшается количество клиентов, организация вынуждена сокращать объемы производства, персонал, оптимизируя организационную структуру в сторону ее уменьшения. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В данной ситуации ТОП- менеджмент должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития организации. При этом существуют следующие варианты [25]:

• продажа организации - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники организации, арбитражный суд);
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководства.

Во втором и третьем случаях остается задача нормализации деятельности. Для этого необходимо [25]:

• провести анализ финансового состояния предприятия;
• найти пути реорганизации предприятия;
• разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии;
• найти новых партнеров и инвесторов

Для преодоления кризиса особенно важна работа с персоналом, при этом деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать:

• диагностику кадрового потенциала предприятия;
• разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации;
• сокращение персонала предприятия;
• повышение производительности труда;
• разрешения конфликтов, которые особенно обостряются в этот период.

Таким образом, вне зависимости от выбранной классификации стадий развития организации, стоит ориентироваться на суть и происходящие в это время процессы в организации (создание, интенсивный рост, стабилизация или кризис) и выбирать соответствующий инструментарий для оптимизации системы управления персоналом..

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ИП БАЧУКОВА О.А

2.1 Общая характеристика ИП Бачукова О.А.

Краткое наименование компании: ИП Бачукова О.А.[29].

Полное наименование: ИП Бачукова Оксана Александровна «Магазин сантехники и мебели для ванных комнат»

Таблица 2.1

Основные реквизиты и сведения об ИП Бачукова О.А,

Сферы деятельности: мебель для ванных комнат, сантехника, санфаянс.

Категория: Сантехника [30]

Основные реквизиты компании представлены в таблице 2.1

Адрес: Тула, Коминтерна, 24д, место 103, 1 этаж, правое крыло [33]

Режим работы: пн - вс 9⁰⁰-18⁰⁰ (без выходных и обеда)

Расчеты с клиентами: розница, наличные и банковская карта [34]

Основной вид деятельности – «Торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках» (47.8) [35]

Основными конкурентами ИП Бачукова О.А являются [37]:

1. Сантехника, Санфаянс 200, магазин сантехники (Тула, Фрунзе, 1а/9)
2. 9-й Примус, магазин сантехники и газового оборудования (Первомайский (Щёкинский район), Октябрьская, 21)
3. AquaBravo, салон сантехники (Leroy Merlin, гипермаркет, Тула, Осиновая Гора, 4)
4. Wattson, сеть магазинов сантехники и систем отопления
5. АКВА ЛЮКС, ООО, магазин сантехники (Тула, Революции, 39)
6. Аквамарт, магазин сантехники (Тула, Ложевая, 123)
7. Альбатрос, магазин сантехники (Тула, Демидовская, 179)
8. Альянс плюс, оптовая компания (Тула, Демонстрации, 158)
9. Аркон, ООО, завод (Тула, Железнодорожная, 51)

Для анализа финансовой деятельности проанализируем бухгалтерский баланс и отчет о финансовых результатах (Приложения 1 и 2).

Рис. 2.1 - Динамика актива баланса в тыс. руб.

Рис.2 2 - Динамика структуры актива баланса, %.

На рисунках 2.1 и 2.2 представлены графики, наглядно иллюстрирующие динамику актива баланса как в абсолютном выражении (денежном), так и в относительном (структура баланса).

За отчетный период имущество убыло в абсолютном денежном выражении на 22 тыс. руб., при этом убыли оборотные активы на 22 тыс. руб. (убыли, главным образом, денежные средства на 81 тыс. руб., а дебиторская задолженность выросла на 48 тыс. руб., а запасы и затраты выросли на 11 тыс. руб.). Структура баланса (в относительном выражении) также претерпела изменения: запасы увеличились на 31,18%, дебиторская задолженность - выросла на 19,01%, денежные средства снизились на 25,28%.

Ниже представлены графики (рис. 2.3 и 2.4) , наглядно иллюстрирующие динамику пассива баланса как в абсолютном выражении (денежном), так и в относительном (структура баланса). Пассив баланса убыл в абсолютном денежном выражении как за счет собственных средств на 13 тыс. руб. (за счет нераспределенной прибыли отчетного года), так и за счет заемных на 9 тыс. руб. (долгосрочные займы не изменились, а краткосрочные снизились на 9 тыс. руб.).