Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы реализации кадровой стратегии на разных стадиях развития организации).pdf

Рис. 1.2. Жизненный цикл организации.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. По своей сути похож на этап создания и становления организации в первой классификации.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают значительное время на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. По сути - переходный этап [41].

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. По сути, является этапом формализации отношений по первой классификации.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

То есть, можно сделать вывод, что несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее функционирования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Тем не менее, несмотря на общность развития организаций в обществе, каждая организация имеет свой индивидуальный жизненный цикл который состоит из нескольких стадий и этапов.

На базе приведенных классификаций различными учеными были разработаны некие модификации – авторские модели развития, две наиболее известные – модели Адизеса и Грейнера - получили наибольшее распространение, рассмотрим их более подробно.

Одна из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития [27].

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов. Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Здесь этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. [27]/ Эти стадии, как и все остальные, представлены на рис. 1.3.

В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение».

Рис. 1.3. Стадии жизненного цикла по Адизесу

Первая («смерть во младенчестве») может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании [27].

Две другие ловушки («ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель») относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием [27].

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму, о подобном сходстве отмечаось в данном исследовании и ранее. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть.

В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода. Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.1.4).

Данная модель была разработана в 1970- х гг., а в 1998 г. Л. Грейнер добавил и шестую стадию - «рост через создание альянсов». Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста».

Рис. 1.4 . Модель организационного развития Л. Грейнера [38].

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Не дают последние две представленные модели ответов и на другие вопросы, а также не учитывают в полной мере особенности ведения бизнеса на современном этапе.

Таким образом, на сегодняшний день не существует универсальной классификации стадий развития организаций, однако во всех приведенных классификацией можно выделить общие тенденции, позволяющие корректировать систему правления персоналом в зависимости от «симптомов взросления» организации.

1.3 Реализация кадровой стратегии на различных стадиях развития организации

Как уже было отмечено ранее, для каждой стадии развития организации присущи свои задачи. Между тем, содержание и специфика деятельности по управлению персоналом в значительной степени определяются задачами, которые решаются предприятием на различных стадиях его развития ввиду того, что организационные, производственные, технологические и другие процессы, происходящие на предприятии, требуют соответствующего кадрового обеспечения. В связи с этим управление персоналом должно обеспечить предприятие необходимыми кадровыми ресурсами.

Также в предыдущих параграфах настоящего исследования было выявлено, что на сегодняшний день не существует универсальной классификации стадий развития организации, однако у всех приведенных классификаций есть ряд общих черт и тенденций. Вот почему рассмотрим особенности системы управления персоналом на таких стадиях жизненного цикла предприятия, как: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад.

1 Стадии формирования предприятия. Основная задача на этом этапе для компании - поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточное источник поступления средств для существования предприятия [25]

На стадии формирования важным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. На данной стадии необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности, в коллективе царит творческая неформальная обстановка [25].

Задачи кадровой службы на данной стадии - определение направлений кадровой работы и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий деятельности предприятия

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1 Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда

2 Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор

3 Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации [25].

На стадии формирования предприятия важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре предприятия, а с другой - была бы достаточно гибкой к возможным изменениям в будущем [25].

К наиболее типичных задачам, требующих информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы работников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и нагрузки работников в, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение После этого можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю [25].

2 Стадия интенсивного роста предприятия. После того, как на предыдущей стадии сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, товар поступил на рынок, предприятие переходит к следующей стадии - стадии интенсивного роста.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1 переструктурирование организации (для удовлетворения растущего спроса): должны появиться новые отделы, подразделения, необходимо установить связи между ними.

Многие организации начинают привлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации, например, по сделкам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией в связи с созданием и включением в работу новых подразделений, а следовательно и в связи с установлением новых и оптимизацией старых связей между подразделениями.

Для определенных отраслей бизнеса ключевым фактором успеха выступает долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания высокого спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа предприятия, установления контактов с общественностью и внешней средой в целом [25].

2 Привлечение нового персонала - необходим поиск новых работников, их оценка и отбор наиболее перспективных и подходящих, а также их последующая адаптация в коллективе.

3 Изменение принципов управления.

4 Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Одной из важных проблем на стадии интенсивного роста организации выступает удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо соблюдать следующие требования [25]:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия;
• формализовать правила, символы и нормы поведения;
• наказывать и увольнять работников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры
• Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:
• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, дает пример работникам и демонстрирует конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;
• оперативная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированной поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых работников традиционному для организации поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.