Файл: Подходы к определению эффективности государственного и муниципального управления.pdf

Самыми распространенными недостатками, связанными с подготовкой и использованием характеристик при аттестации и конкурсах сотрудников, являются следующие:

• несовершенство механизма подготовки характеристик обусловливает высокий уровень их субъективности, абстрактности, абсолютной безликости и т.п.;
• нарушение сроков представления их в аттестационные и конкурсные комиссию и сроков ознакомления с ними аттестуемых и конкурсантов;
• отсутствие практики обсуждения профессиональных (деловых) и личностных качеств в том подразделении, где они проходят службу.

Важной практической проблемой является также отсутствие у независимых экспертов, которые включаются в состав аттестационной комиссии, специальных профессиональных знаний в той или иной области, ведь оценка государственных служащих производится в различных сферах деятельности государственных органов.

Немаловажным является и момент, связанный с содержанием тех вопросов, на которые надлежит ответить государственному служащему при проведении аттестации^[15]. Нормативные акты о госслужбе, не содержат примерного перечня таких вопросов. Следовательно, их следует закрепить в локальном нормативном акте государственного органа. Однако и локальные акты не всегда содержат данные положения.

Процедура аттестации должна обеспечивать возможность для оспаривания выводов аттестационной комиссий по существу. Аттестация должна в законодательстве субъекта Федерации приобретать следующее значение. Госслужащий, претендующий на более высокую должность, подает заявление на аттестацию для того, чтобы подтвердить свое служебное соответствие по замещаемой должности и получить более высокий классный чин. В настоящее время получается, что у него есть какая-то фиксированная квалификация, соответствующая занимаемой должности, и через каждые три года он должен подтвердить свою квалификацию: по сути дела доказывать, что он не деградировал за этот срок.

Культура воспитания - вот что лежит в основе проблем, которые можно объединить во второй крупный блок. Ценности и нормы часто несовместимы с представлением об эффективной службе.

Третий блок проблем связан с привлекательностью государства как нанимателя на рынке труда.

Несмотря на отлаженный механизм разработки и реализации управленческих решений, в деятельности Администрации Московской области существует ряд проблем. Прежде всего, это широта выполняемых функций: политических и экономических. В результате не все вопросы решаются полностью и вовремя.

Также чувствуется недостаток квалифицированных кадров, в результате каким-либо вопросом занимаются несколько специалистов, что является неэффективным способом распределения кадровых ресурсов.

Таким образом, исходя из существующих проблем, необходимо создать оптимизированную систему оценки эффективности государственных служащих Администрации Московской области, основанную на некоторых критериях внутренней организации деятельности.

3.2. Механизм рационализации организационной структуры городской администрации, направленный на повышение эффективности ее работы

В ходе исследования было выяснено, что Администрация Московской области имеет дивизиональную организационную структуру.

Одной из основных проблем, такой структуры является нерациональное распределение управлений по различных подразделениям, что было описано выше. Поэтому в данной разделе курсовой работы предлагается усовершенствование организационной структуры Администрации Московской области. ( рис.3.1.)

Стратегия оптимизации организационной структуры Администрации Московской области

Основные меры

Совершенствование работы дивизионов за счет рейтинговой системы оценки

Изменение организационной структуры

Дополнительные меры

Перенос управлений по подведомственности: создание одного подразделения по социальному развитию.

Рациональное, четкое распределение по подведомственности

распределение

Введение рейтинга помощников – заместителей, рейтинга руководителей управлений

Стимулирование профессионализма

Контроль

Рис. 3.1. Основные меры по стратегии оптимизации организационной структуры Администрации Московской области

Таким образом, мы считаем, что нужно оптимизировать и рационализировать организационную структуру.

В целях разрешения проблем организационной структуры Администрации Московской области могут быть применены следующие рекомендации:

- структура администрации должна быть преобразована таким образом, чтобы каждое подразделение располагалось в своей сфере ответственности, - это облегчает работу заместителя главы Администрации Московской области, не перегружает его лишними задачами;

- преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.

В частности, ранее было фактически два подразделения по социальным вопросам, первое подведомственно было просто заместителю главы Администрации Московской области (туда входили: управление делами, Комитет по образованию и делам молодежи, комитет по культуре и туризму, комитет по физической культуре и спорту, отдел по печати и информации) и Заместителю по здравоохранению и социальному развитию, куда входили управление здравоохранения и управление по обеспечению социальных гарантий и охране труда.

В данном случае налицо нерациональное создание двух подразделений по социальному развитию, таким образом, мы предлагаем создать одно подразделение по здравоохранению и социальным вопросам. При этом управление делами и отдел по печати и информации убрать из данного подразделения. При этом в подразделение по здравоохранению и социальным вопросам, добавить отдел по делам по несовершеннолетним, который находится в подразделении по общественной безопасности.

Таким образом, в новой организационной структуре в подразделение по здравоохранению и социальным вопросам войдут:

• управление здравоохранения
• комитет по образованию и делам молодежи,
• комитет по культуре и туризму,
• комитет по физической культуре и спорту,
• управление по обеспечению социальных гарантий и охране труда.
• отдел по делам несовершеннолетних.

Не подвергнется изменениям подразделение по экономическому развитию и по правовым вопросам и муниципальному имуществу.

Из подразделения по вопросам общественной безопасности будет убран отдел по делам несовершеннолетних и вместо него встанет Отдел дежурной службы. Таким образом, подразделение по вопросам общественной безопасности будет включать:

• Отдел дежурной службы;
• Управление по обеспечению общественной безопасности и чрезвычайным ситуациям
• Отдел по военно-мобилизационной работе

Управление по транспортному обслуживанию населения, развитию информационных технологий и связи из ведения первого заместителя стоит убрать и на это место поставить Управление делами.

Таким образом. в ведении первого заместителя будут управления:

• Комитет по строительству и архитектуре;
• Управление делами;

А Управление по транспортному обслуживанию населения, развитию информационных технологий перенести в подразделение по жилищно – коммунальному хозяйству и благоустройству.

В связи с тем, что два подразделения объединены в одно появиться новое подразделение по информации и информационному обеспечению, куда войдут:

• Отдел по делам печати и информации
• Отдел развития информационных технологий и связи

Подразделение по финансовому управлению станет подразделением по финансовому управлению и бухгалтерскому учету, вместо одного финансового управления в него войдут:

• Управление по осуществлению контрольной деятельности
• Финансовое управление
• Отдел по бухгалтерскому учёту и контролю.

Таким образом. данная организационная структура позволит эффективно работать в функциональном плане.

Также в рамках совершенствования предлагается ввести рейтинг заместителей, под руководством которых находятся управления и ввести рейтинг управлений в целом, который будет основан на принципе результативности.

Под показателем результативности в самом широком смысле понимают описательный или количественный индикатор, характеризующий результат деятельности или успешность движения к достижению поставленной цели.

Под результатами должна пониматься степень достижения поставленных целей и количественное соотношение результатов и затрат, а также эффект «обратной связи», т.е. отношение и оценка населением деятельности государственных служб.

Это предполагает, в свою очередь, стоимостную оценку всех происходящих процессов и выполняемых функций и трансформацию в сторону процессно-стоимостного управления, что раньше было типично только для коммерческого сектора.

Таким образом, результативность следует понимать как меру эффективности, которая характеризуется достижением результата либо цели деятельности Администрации Московской области или степенью приближения к ней. Результативность деятельности определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Методы оценки результативности деятельности заместителей и управлений - это специфические способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов отдельными служащими, управлениями и отделами и т.д. в процессе их деятельности.

Традиционные подходы в государственном управлении концентрируют основное внимание на вопросе о том, сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени.

Создание рейтинговой системы позволит оценить деятельность Администрации в целом.

Показатели результативности должны отвечать следующим основным критериям:

1. Быть четко увязаны с целями и задачами органов власти;

2. Отражать степень вклада каждого сотрудника в достижение целей и задач;

3. Полностью отражать выполнение основных должностных обязанностей;

4. Быть сформулированы таким образом, чтобы в максимальной степени воспроизводить непосредственное влияние сотрудника на динамику показателей результативности.

Основными направлениями совершенствования коммуникативной компетентности муниципальных служащих Администрации Московской области будут являться следующие мероприятия.

I. Развитие и совершенствование информационно-технической инфраструктуры Администрации Московской области;

- развитие и обеспечение эксплуатации единой компьютерной сети Администрации;

- разработка регламентов и методических материалов в сфере использования информационно-коммуникационных технологий в Администрации Московской области;

- приобретение, техническое обслуживание, ремонт, модернизация вычислительной, печатающей и копировальной техники;

- текущее регламентное обслуживание и администрирование автоматизированных рабочих мест;

- модернизация внутренней телекоммуникационной сети.

II. Текущее обслуживание и сопровождение информационных систем и программно-аппаратных комплексов:

1. сопровождение и обслуживание электронных баз Администрации Московской области;

2. создание инфраструктуры свободного доступа граждан к открытой информации о деятельности Администрации Московской области;

3. внедрение элементов системы защиты информации в единой компьютерной сети.

Эффективность предложенных мероприятий рассчитывается как повышение обеспечения по отношению к базовому году, за который взят 2018 г.

Предложенные мероприятия, а также обеспечение в рамках нормативно- правовых, финансовых и организационных ресурсов должно создать эффективную модель коммуникативной компетентности в Администрации Московской области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними.

Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие – в середине-конце XX века: матричная, дивизиональная.