Файл: Корпоративная культура в организации (Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 173
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты реализации корпоративной культуры в организации
1.1. Понятие, сущность и значение корпоративной культуры
1.2. Признаки и функции корпоративной культуры
1.3. Основные современные подходы к управлению корпоративной культурой
2. Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ корпоративной культуры ВЧДЭ-5 на основе различных методик
3. Пути совершенствования корпоративной культуры ВЧДЭ-5
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия
Рис. 2. Схема управления ВЧДЭ-5
Главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток, который характерен для данного класса структур заключается в слабой гибкости. Некоторым организациям крайне сложно приспосабливаются к изменениям во внешней среде, при использовании такого построения аппарата управления.
Персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия.
Структура управления предприятием может изменяться и развиваться вместе с развитием предприятия.
Общее руководство предприятием осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.
Работники ВЧДЭ-5 дают техническую готовность к отправлению собственного формирования или оборотных поездов и прицепных вагонов, отправляющихся со станции (с отметкой в книге формы ВУ-14 у ДСП станции) и несут ответственность за проследование без отцепки.
Общая численность работников составляет 83 человека.
Рабочие взаимоотношения сотрудников ВЧДЭ-5 строятся на контрактной основе. Соответствующие доходы облагаются налогами согласно действующему законодательству и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда регламентируют законодательные акты Российской Федерации. Форма, система и величина заработной платы (в том числе другие доходы сотрудников) определяются компанией в индивидуальном порядке и зависят от профессии, квалификации работников, а также от рабочих условий.
Сотрудничество происходит на основе контракта, который предполагает получение вознаграждения в форме заработной платы или части прибыли при условии взаимной договоренности. Сотрудники организации подлежат медицинскому и социальному страхованию, а также социальному обеспечению в соответствии с установленным порядком. Организация обязана обеспечить безопасные условия труда для своих работников, а также несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности. В свою очередь, работники несут ответственность за причиненный предприятию ущерб, в случае нарушения порядка технической безопасности. Трудовые взаимоотношения, в том числе их пенсионное и социальное обеспечение, а также аспекты социального развития, предусмотрены внутренними документами ВЧДЭ-5, в том числе коллективным договором.
Форма организации труда на ПТО - бригадная, режим работы четырехсменный. Штат смены составляет мастер ПТО и 3 ОРВ (1 ОРВ - руководитель смены, 2 ОРВ).
Анализ кадрового потенциала начнем с изучения структуры персонала по категориям работников (см. табл. 1).
Таблица 1
Анализ структуры персонала ВЧДЭ-5 по категориям работников
Категории персонала |
2016 |
2017 |
Отклонение по |
|||
Кол-во, чел. |
уд. вес, % |
Кол-во, чел. |
уд. вес, % |
численности, чел. |
уд. весу, % |
|
Численность работников, всего |
79 |
100,00 |
74 |
100,00 |
-5 |
- |
в том числе |
||||||
административно-управленческий |
7 |
8,86 |
7 |
9,46 |
- |
0,60 |
производственный |
62 |
78,48 |
56 |
75,68 |
-6 |
-2,80 |
вспомогательный |
10 |
12,66 |
11 |
14,86 |
1 |
2,20 |
Численность работников предприятия за анализируемый период сократилась на 5 человек, что было полностью вызвано сокращением численности производственного персонала (с 62 до 56 человек).
Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов предприятия по половозрастному составу на основании данных отдела кадров (см. табл. 2).
Таблица 2
Анализ состава и структуры возрастного состава работников ВЧДЭ-5
Возраст |
2016 |
2017 |
Отклонение по |
|||
Кол-во, чел. |
уд. вес, % |
Кол-во, чел. |
уд. вес, % |
численности, чел. |
уд. весу, % |
|
до 30 |
24 |
30,0 |
28 |
38,0 |
4 |
8,0 |
30-35 |
36 |
46,0 |
31 |
42,0 |
-5 |
-4,0 |
35-40 |
13 |
17,0 |
9 |
12,0 |
-4 |
-5,0 |
более 40 |
6 |
7,0 |
6 |
8,0 |
- |
1,0 |
Итого |
79 |
100,0 |
74 |
100,0 |
-5 |
- |
В рассматриваемой организации в динамике наблюдается увеличение числа работников в возрасте до 30 лет на 4 человека. Численность работников в возрасте от 30 до 35 лет и от 35 до 40 лет снизилась на 5 и 4 работника, а именно с 36 до 31 и с 13 до 9 человек. Численность возрастной группы старше 40 лет осталась неизменной – 6 человек.
Стоит отметить, что в структуре персонала предприятия 75-80% численности приходится на работников в возрасте до 35 лет, то есть исследуемая фирма является достаточно «молодой» по возрасту сотрудников.
Рассматривая соотношение в данном коллективе мужчин и женщин, следует отметить, что перевес в численности приходится на мужской персонал –73,42% в 2016, так и 74,32% в 2017 году. Преобладание мужского труда по сравнению с женским является оптимальным в данной сфере деятельности.
Также проведем анализ работников ВЧДЭ-5 по уровню образования (см. табл. 3).
Таблица 3
Анализ работников ВЧДЭ-5 по уровню образования
Категории персонала |
2016 |
2017 |
Отклонение по |
|||
Кол-во, чел. |
уд. вес, % |
Кол-во, чел. |
уд. вес, % |
численности, чел. |
уд.весу, % |
|
Численность работников, всего |
79 |
100,00 |
74 |
100,00 |
-5 |
- |
в том числе |
||||||
а) с высшим образованием: |
65 |
82,28 |
59 |
79,73 |
-6 |
-2,55 |
административно-управленческий |
7 |
8,86 |
7 |
9,46 |
- |
0,60 |
производственный |
58 |
73,42 |
52 |
70,27 |
-6 |
-3,15 |
вспомогательный |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
б) со средне специальным образованием: |
14 |
17,72 |
15 |
20,27 |
1 |
2,55 |
административно-управленческий |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
производственный |
4 |
5,06 |
4 |
5,41 |
- |
0,34 |
вспомогательный |
10 |
12,66 |
11 |
14,86 |
1 |
2,21 |
По данным расчетов численность работников, имеющих высшее образование, в прошлом периоде анализа составила 65 человек, а к отчетному она сократилась до 59 человек (82,28 и 79,73% в структуре персонала соответственно).
Высшее образование на предприятии характерно для всего административно-управленческого и большей части производственного персонала, что оправдано мерой ответственности и кругом обязанностей данной категории работников.
Численность работников со средне специальным образованием в 2016 году составляла 14 человек, а в 2017 году она увеличилась до 15 человек за счет принятия одного работника вспомогательного персонала.
Наибольшую долю работников со средне специальным образованием составляет вспомогательный персонал 10 и 11 человек.
В целом профессиональную квалификацию работников организации следует признать высокой, и соответствует как занимаемым ими должностям, так и специализации предприятия.
Важной характеристикой, проводимой на предприятии кадровой политики, является степень движения кадров (см. табл. 4).
Таблица 4
Анализ движения кадров ВЧДЭ-5
Показатели |
2016 |
2017 |
Отклонение (+;-) |
Состояло работников по списку на начало периода, чел. |
81 |
77 |
-4 |
Прибыло работников, чел. |
2 |
3 |
1 |
Выбыло работников, всего |
6 |
9 |
3 |
в том числе: |
|||
- по собственному желанию, чел. |
6 |
9 |
3 |
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел. |
- |
- |
- |
- по прочим причинам, чел. |
- |
- |
- |
Состояло работников по списку на конец периода, чел. |
77 |
71 |
-6 |
Среднесписочная численность, чел. |
79 |
74 |
-5 |
Коэффициент оборота по приему |
0,025 |
0,040 |
0,015 |
Коэффициент оборота по выбытию |
0,076 |
0,122 |
0,046 |
Коэффициент текучести кадров |
0,076 |
0,122 |
0,046 |
Коэффициент общего оборота |
0,101 |
0,162 |
0,051 |
За анализируемый период наблюдались изменения в составе численности. Так в прошлом периоде предприятие приняло на работу 2 человек. Выбыло всего 6 человек (все по собственному желанию). При этом коэффициент оборота по приему в этом периоде составил 0,025, а коэффициент оборота по выбытию – 0,76.
В отчетном периоде, было принято на работу на 1 человека больше, а именно 3 работника, а выбыло на 3 человека больше (9 работников). Коэффициент оборота по приему стал равен 0,040. а коэффициент оборота по выбытию – 0,122. Наконец коэффициент общего оборота возрос с 0,101 до 0,162 или на 0,051.
Выявленную динамику следует оценивать положительно, так как на предприятии наблюдается незначительная в масштабах организации текучесть кадров, однако для удержания вновь принятых работников необходимо улучшить психологический климат в коллективе.
2.2. Анализ корпоративной культуры ВЧДЭ-5 на основе различных методик
Для выявления типа культуры по типологии культур Ч. Хенди было проведено анкетирование с использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру предприятия.
Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Оценки выставлялись по 5-тибальной системе. Сама анкета для анализа организационной культуры представлена в приложении 1.
Общее число каждой формулировки:
- культура власти – 49;
- культура роли – 61;
- культура задачи – 52;
- культура личности – 23.
Очевидно, что на предприятии преобладает культура роли. Главная особенность ее состоит в наличии для каждого работника четко обозначенной позиции. Причем в роль включается еще и определение места в организационной иерархии, уровень властных полномочий. Культура в данном случае нацелена на выполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за свою способность следовать описанной роли, чем и определяется уровень его профессионализма.
Также осуществим диагностику корпоративной культуры рассматриваемого предприятия с помощью анкетирования по методике Д. Дэнисона (анкета представлена в приложении). Каждое утверждение оценивается от 1 до 5 баллов (см. табл. 5)
Таблица 5
Оценка организационной культуры по методике Д. Дэнисона