Файл: Корпоративная культура в организации (Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5).pdf

1. Интегрирующая функция. Стоит сказать о том, что единая система ценностей дает возможность каждому сотруднику почувствовать себя составляющей единого целого, а также помогает определить свою роль и свою ответственность. Единая система ценностей помогает сплачивать работников, формирует чувство общности, формирует индивидуальный и своеобразный имидж организации.

2. Охранная функция. Барьером для проникновения из внешней среды отрицательных ценностей и нежелательных тенденций служит специфическая система ценностей, правил и норм, которые приняты в организации.

3. Регулирующая функция помогает формировать и контролировать поведение работников. Организационная структура, за счет стандартов, норм и правил, в частности, неписаных, определяет поведение сотрудников в ходе работы. В процессах хозяйственной деятельности задаются упорядоченность и однозначность.

4. Адаптивная функция дает новым работникам возможность безболезненно вписаться в производственную и социальную системы организации, а также в действующую систему отношений. Кроме того, она усиливает преданность организации.

5. Замещающая функция позволяет корпоративной культуре замещать формальные отношения и механизмы на неформальные, при этом, экономя на управленческих издержках.

6. Образовательная и развивающая функции позволяют позитивно воздействовать на воспитание, повышать общий уровень образования в компании, и, таким образом, улучшать систему социальной стабильности и «человеческий капитал».

7. Функция управления качеством определяет качество микроклимата, рабочей среды, работы, а ими в свою очередь определяется качество производимой (реализуемой) продукции.

8. Функция регулирования отношений с контрагентами позволяет вырабатывать правила взаимоотношений с партнерами организации, подразумевающие моральную ответственность перед своими партнерами и этические, нравственные нормы.

9. Функция ориентирования на потребителей формирует заботу о них в качестве декларируемой ценности. Внутрихозяйственный интерес в случае слабой корпоративной культуре в большей мере сосредоточен не на потребителях, а на самой деятельности, поэтому заинтересованность управляющих и подчиненных работников становится краткосрочной, ориентированной на индивидуальное выживание и как следствие, у такой компании нет будущего [11, c. 118-120].

Совокупность функций корпоративной культуры, которая сопряжена с адаптацией компании к внешней среде определяет возможность достижения оптимального баланса между ценностями внешней среды и корпоративными ценностями, возможность приспособления компании к нуждам гражданского общества [12, c. 85].

Следует отметить, что корпоративная культура дает возможность ликвидировать преграды, барьеры на пути выстраивания отношений с теми или иными составляющими внешней среды, приспособиться к внешней среде, имея внутреннюю направленность, в этой связи, каждый работник - это не только участник организации, это еще и носитель общественных интересов, представитель определенного социума. Чем больше будет несовпадений между данными элементами, тем выше будет вероятность возникновения внутреннего конфликта у сотрудника организации.

Большая часть функций корпоративной культуры является ценной не только для организации, но и для её работников, так как, они создают гармоничные отношения, как внутри самой организации, так и с внешним окружением. Однако нужно помнить, что корпоративная культура не должна быть слишком стабильной, постоянной, жесткой.

1.3. Основные современные подходы к управлению корпоративной культурой

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями. Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм.

По мнению Е.А. Замедлиной: «Управление корпоративной культурой– сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации» [9, c. 58].

Организации, которые имеют развитую корпоративную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу.

Тот факт, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции [14, c. 10].

В процессе своем движения корпоративная культура проходит следующие стадии:

- зарождение;

- формирование;

- поддержание;

- развитие и совершенствование;

- прекращение (замена) [14, с. 11].

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Управление корпоративной культурой компании необходимо в основном в двух случаях:

1. При изменении целей организации.

2. При отклонении корпоративной культуры от ее направленности на достижение целей организации [1, c. 53].

Корпоративная культура активно помогает в управлении, возникают эффективные самоорганизация и самоуправление коллектива на достижение целей предприятия. Однако сформировать такую культуру достаточно непросто. Корпоративная культура формируется не указаниями, разъяснениями, обучением, она формируется только на базе практического опыта, получаемого сотрудниками. Так, если на предприятии достаточно долго действует стабильная и бесперебойная система мотивации на достижение целей предприятия, то тогда цели предприятия и станут элементом культуры, внутренними целями сотрудников (это конечно только один элемент формирования корпоративной культуры, но один из основных). Если же система мотивации будет давать сбои, сотрудники не будут получать ожидаемого вознаграждения, то корпоративная культура очень быстро деградирует – сформировать её сложно, уничтожить же очень просто [18, с. 102].

Оптимальная организационная структура – это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. Однако, корпоративная культура накладывает ограничения на структуру предприятия – она противодействует изменению структуры («фундаментальная проблема сопротивления изменениям»). Поэтому при разработке стратегии чаще всего закладывают неизменность структуры. И, только если проблемы, связанные с изменением организационной структуры, окупаются, тогда в стратегию закладывается уже новая оптимизированная структура. Практически организационная структура изменяется не чаще, чем один раз в несколько лет.

Управление корпоративной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить корпоративную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 1).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рис. 1. Задачи построения корпоративной культуры в организации [17, с. 119]

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании.

Большинство современных подходов к управлению корпоративной культурой компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании.

Одними из важных к управлению корпоративной культурой является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель предприятия должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных [15, с. 41].

Еще одним наиболее распространенным подходом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. То, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Основа корпоративной культуры — это ценности и нормы, которые определяют поведение сотрудников в каждой конкретной организации, поэтому в организации должна быть создана атмосфера, в которой сотрудники ориентируются на правильные ценности [13, c. 122].

Для обеспечения эффективности деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями внешней среды и избранной стратегии.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [13, с. 124].

Таким образом, в рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих компанию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

2. Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Практическое исследование проводилось на базе эксплуатационного вагонного депо Перово - структурное подразделение Московской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ОАО «РЖД». Депо Перово имеет сокращенное название ВЧДЭ-5.

Адрес ВЧДЭ-5: 111020, г. Москва, пр-д Энтузиастов, д.1а.

ВЧДЭ-5 включает в себя:

- ПТО Перово - пункт технического обслуживания вагонов, цех текущего отцепочного ремонта станции Перово;

- ПТО Яничкино - пункт технического обслуживания вагонов станции Яничкино;

- ПТО Куровская - пункт технического обслуживания вагонов станции Куровская.

Предприятие обладает гражданскими правами, несет правовую ответственность и выполняет обязательные требования, необходимые для ведения любых не запрещенных видов деятельность российским законодательством.

Организационная структура управления ВЧДЭ-5 изображена на рисунке 2.

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ВЧДЭ-5 можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура управления предприятием необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.