Файл: Корпоративная культура в организации (Исследование корпоративной культуры ВЧДЭ-5).pdf

Максимальное значение показателя по каждой из 12 групп (это число 25, так как в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение – 5) принимается, равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.

На основе анализа ряд факторов указывает на наличие негативных характеристик организационной культуры:

- в организации отсутствует командный дух (сотрудник, работая в организации, не чувствует себя частью команды);

- в организации отсутствует система планомерного повышения квалификации сотрудников;

- значительная часть сотрудников не имеет активной вовлеченности в работу.

Хуже всего на предприятии развит такой фактор культуры, как Вовлеченность – оценка составила 56% по индексу предоставления полномочий, 36% по индексам возможности развития и ориентации на работу в команде.

В данных условиях можно отметить, что рассматриваемому предприятию необходимы мероприятия, направленные на командообразование – трудовые соревнования, корпоративные мероприятия, тренинги командопостроения).

Осуществим оценку культуры с помощью анкеты М. Магура (см. Приложение 2).

На основании проведенного анкетирования персонала рассматриваемого предприятия на основе методики М. Магура можно сделать вывод, что основными «проблемными» местами в работе ВЧДЭ-5 являются следующие:

- руководство рассматриваемого предприятия не дает возможности работникам расширить зону личной ответственности – избегает делегировать полномочия и ответственность;

- практически полностью отсутствуют меры социального обеспечения сотрудников, корпоративные мероприятия и организация профессионального развития специалистов;

- в рассматриваемой организации отсутствует дружественные отношения между коллегами и поддержка – она характеризуется отсутствием данных характеристик;

- система стимулирования основывается на применении мер административного воздействия, поощрение и признание заслуг – не распространены.

Далее было проведено анкетирование персонала компании с целью выявления степени удовлетворенности своей работой. В анкетировании приняли участие 50 человек. Итоговые данные, полученные при анкетировании персонала с помощью этой методики, приведены в Приложении 3.

Результаты проведенного анкетирования персонала показали следующие значения:

- 10-20 баллов (низкая степень) — 9 человек или 18% из общего числа опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) — 17 человек или 34% из общего числа опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) —11 человек или 22% из общего числа опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) — 13 человек или 26% из общего числа опрошенных.

Как видно из представленных в таблице результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства предприятия, некоторых производственных работников, имеющих более высокие должности, а также у сотрудников, имеющих большой стаж работы на данном предприятии. Наименее удовлетворены своей работой рядовые сотрудники.

В результате анализа организационной культуры были выявлены положительные и отрицательные аспекты, подробно представленные ниже в таблице 6.

Таблица 6

Выявленные аспекты корпоративной культуры ВЧДЭ-5

Таким образом, помимо положительных сторон были выявлены отрицательные аспекты в организационной культуре рассматриваемого предприятия, на устранение которых и должны быть направлены усилия руководства. В следующей главе предложим мероприятия для нейтрализации выявленных проблем.

3. Пути совершенствования корпоративной культуры ВЧДЭ-5

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Как показал проведенный в предыдущей главе анализ, в процессе управления рассматриваемой компанией руководители предпочитают следовать принципам, характерным для культуры роли, что означает, что руководители ждут от своих подчиненных четкого следования формализованным правилам и процедурам. Это связано с тем, что на рассматриваемом предприятии буквально на каждом этапе производственного цикла строго регламентируется законодательно и без точного выполнения этих требований организация не имеет права на реализацию своей деятельности. Вся ответственность за соблюдение правил ложится на плечи работодателя, именно он обязан обеспечить соответствие производственных процессов установленным нормативным требованиям. Таким образом, для того, чтобы избежать каких-либо серьезных нарушений технологий и законодательных предписаний сотрудниками в процессе осуществления обслуживания железной дороги руководство вынуждено требовать от своих сотрудников в первую очередь соблюдения определенных правил. Сотрудники же предпочитают следовать культуре задачи, которая является культурой, где результат командной работы важнее индивидуальных целей, а влияние зависит от профессиональной компетентности специалиста, а не от его силы, официального положения или характеристик личности. Такую ситуацию можно связать с тем, что ключевая и самая многочисленная группа персонала – рабочие идентифицируют себя как творцов, а свое дело, следовательно, как искусство. В связи с этим для данной группы работников крайне важно постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки. При этом в рассматриваемой организации среди сотрудников очень развит принцип «научился сам чему-либо полезному – научи других».

Управление корпоративной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом корпоративная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников [13, с. 130].

На основании выявленных проблем, разработаем рекомендации по их решению (см. табл. 7).

Таблица 7

Рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ВЧДЭ-5

Рассмотрим подробнее предложенные рекомендации.

1. Проведение тренингов кοмандопостроения для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива.

Проведение тренингов командопостроения необходимо для формирования единого корпоративного духа, сплочения коллектива.

Тренинг «Эффективная команда» решает следующие задачи:

- улучшается атмосфера и отношения в коллективе;

- уменьшается количество конфликтов, и сотрудники более эффективно их решают;

- рост уровня доверия и сплоченности внутри команды;

- повышение уровня личной ответственности за результат;

- переход из состояния конкуренции к сотрудничеству:

- общее поднятие корпоративного духа;

- выработка настойчивости для решения поставленной задачи;

- формируются конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;

- возникает понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

- улучшение микроклимата внутри коллектива;

- повышению командного духа и дают заряд позитивного настроения.

Цель тренинга «Лесной курс» – научить сотрудников работать в команде, снять накопленное напряжение. Тренинг позволит:

- поверить в людей, которые нас окружают;

- осознать и активно использовать в производственно-хозяйственной деятельности эффективные стратегии характерные именно для своей команды, понять на каких принципах она строится, осознать свои традиционные роли в команде и те которые возможны, осознать имеющиеся ресурсы и получить доступ к новым;

- получить позитивный опыт новых «ролей» и подтверждение ценности существующих;

- перенести тренинговый опыт в реальную жизнь, создавать и отыгрывать эффективные жизненные стратегии.

2. Проведение внутренних закрытых опросов для выявления наличия конфликтных ᴄситуаций и поиска возможностей по их решению.

Для выявления уровня комфортного взаимодействия внутри коллектива можно применить ряд опросов для выявления наличия конфликтных ситуаций и поиска возможностей по их решению. Предлагаемая анкета представлена в таблице 8.

Таблица 8

Бланк анкеты для выявления наличия конфликтных ситуаций