Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере компании ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Становление и развитие управления человеческими ресурсами, как в России, так и за рубежом весьма противоречиво: среди большого количества теоретического материала трудно, а порой невозможно, подобрать необходимую методологию для совершенствования существующей системы управления персоналом для конкретного предприятия.

Актуальность темы исследования. В современном мире важное значение представляют человеческие ресурсы, т.е люди, их знания, умения, навыки, квалификация и т.д. Без людей не может обойтись ни одно производство, только человек может запустить производственный процесс на предприятии и управлять им. Но также, как и производственным процессом, нужно уметь управлять и персоналом организации.

Конкурентное преимущество возникает тогда, когда организация создает ценности для потребителей, выбирает рынки, на которых может превзойти конкурентов, представляет для них движущую цель.

Развитие человеческих ресурсов и управление трудовым потенциалом организации, которое проявляется в непрерывном обучении в процессе производственной деятельности, повышении квалификации, дает возможность организации получить дополнительные и даже уникальные конкурентные преимущества.

Конкурентоспособные человеческие ресурсы обеспечивают эффективное использование всех иных ресурсов организации: технических, организационных, материальных, финансовых и информационных.

По мере автоматизации процессов, компьютеризации, конкурентоспособность организации все в большей степени зависит от профессиональных знаний и опыта своих сотрудников.

Использование новейшего оборудования и внедрение новых технологий невозможно без квалифицированных кадров. Уровень профессионализма человеческих ресурсов все активнее влияет на способность фирм реагировать на перемены в технологической среде и усиление рыночной конкуренции на рынке

Объектом исследования данной курсовой работы является процесс управления человеческими ресурсами ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА».

Предметом исследования данной курсовой работы являются управленческие, социально-организационные отношения, возникающие в процессе управления человеческими ресурсами.

Целью исследования является провести анализ управления человеческими ресурсами на примере ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами;

- получение более полного и всестороннего представления о развитии человеческих ресурсов компании как фактора повышения ее конкурентоспособности на примере ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

Структура работы. Данное исследование представлено введением, двумя главами, заключением, список использованной литературы

1.Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации

1.1. Человеческие ресурсы компании — ключевой фактор ее успешного развития

Сегодня много говорят о том, что человеческие ресурсы компании — это ключевой фактор ее успешного развития. Однако известно, что само по себе обладание ресурсами, пусть даже стратегическими, не гарантирует еще конкурентных преимуществ, не приводит автоматически к желаемым результатам. Для этого нужна система управления, ориентированная на развитие социального потенциала организации. Под социальным потенциалом мы понимаем характеристику человеческих ресурсов компании, которая отражает суммарный потенциал их социальной сплоченности, солидарности и трудовой активности.^[1]

Ориентация на развитие социального потенциала организации обусловливает целесообразность включения в систему управления человеческими ресурсами двух подсистем: поддерживающей и активизирующей. Создание и эффективная работа поддерживающей подсистемы связаны с решением двух ключевых вопросов: как привлечь нужных сотрудников и как их удержать в компании. Тут речь идет по существу о формировании систем подбора и стимулирования персонала.^[2]

Предназначение активизирующей подсистемы состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать эффективно, в интересах компании, то есть речь идет о создании системы мотивирования персонала. Безусловно, эти подсистемы неразрывно связаны между собой и в то же время решают разные управленческие задачи, а посему должны взаимно дополнять, а не исключать друг друга.В управленческой практике накоплен достаточный арсенал инструментов, которые могут быть успешно использованы для решения названных выше задач.^[3]

В качестве инструментов привлечения сотрудников в компанию выступают: брэнд компании (имя, размер, рейтинг, характер бизнеса); политика в области оплаты и стимулирования труда (размер заработной платы, наличие премий, бонусов и т.п.); политика в области развития персонала (возможности профессионального и карьерного роста, объем полномочий и ответственности); социальная политика компании (корпоративные программы по созданию и развитию внутриорганизационной инфраструктуры, по социальной защите и социальному обеспечению сотрудников, по совершенствованию организационной культуры и коммуникаций);

К инструментам удержания работников в компании чаще всего относят:^[4] организацию и оплату труда; наличие программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации; разработку программ кредитования, опционов для ключевых сотрудников; разработку компенсационных мер в отношении инфляции, налоговых потерь и т.п.; гибкий подход к формированию социального пакета, учитывающий индивидуальные заслуги, а также интересы и предпочтения сотрудников; внутренний PR.

В качестве инструментов побуждения работников к эффективному труду предлагаются:

передача ответственности, что повышает значимость работника и в собственных глазах, и в глазах окружающих; продвижение и рост (даже в пределах одной должности, при этом важно, чтобы человек ощутил собственный прогресс);

признание и поощрение, например выбор лучшего сотрудника в текущем месяце, при этом у каждого должна существовать возможность выиграть; оптимизация коммуникаций в организации, создание внутренних средств информирования сотрудников о делах копании, расширение каналов обратной связи (форум в системе интранет, ящики для сбора предложений, обсуждение вопросов на страницах внутреннего печатного издания).

Важно, чтобы работник ощущал открытость внутренней информационной среды компании и включенность в процессы ее развития; забота о работнике, его семье, социальная защита работника посредством реализации корпоративных программ.^[5]

Алгоритм формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами включает в себя пять основных этапов:

диагностику организации, направленную на выявление и типизацию проблем развития компании;

кадровый аудит, направленный на оценку системы управления персоналом, выявление проблемных зон, «узких мест» и ресурсных возможностей их «расшивки»;

оценка персонала, направленную на выявление уровня трудовой мотивации работников и группировку их по данному критерию 1;

ранжирование сотрудников в пределах выделенных групп по степени восприятия тех или иных стимулов; результатом является формирование системы денежных и не денежных вознаграждений, стимулирующих сотрудников на эффективную работу; апробацию системы стимулирования, нацеленную на выявление обратной связи и корректировку принимаемых решений.

Безусловно, это лишь общая схема, которая не учитывает всех нюансов. Кому-то она покажется слишком трудоемкой и дорогой. В то же время опыт ряда компаний свидетельствует, что такая логика формирования системы управления человеческими ресурсами оправдана — она дает положительные результаты.^[6]

Итак, человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, вы получите отдачу в виде повышения результатов всей компании.

1.2. Управление человеческими ресурсами

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты:^[7]

1. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется «корпоративной культурой». Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью «Думай!».

2. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

3. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения «сверху вниз». Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

4. Наличие «рычагов влияния», конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше «рычагов влияния» и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).^[8]

К этому вопросу можно подойти творчески. Руководство московской компании «СКМ Групп» премирует лучших топ-менеджеров и рядовых сотрудников интересными мероприятиями, например, участием в русской охоте или трофи-рейдах на автомобилях. А в одном из подразделений компании Cognex есть даже специальный директор по развлечениям для персонала.

Стандартная схема организации управления персоналом выглядит следующим образом:^[9]

1. Подбор персонала. Выбор конкретного человека, с которым впоследствии компания будет работать.

2. Определение критериев оценки деятельности данного работника. Это способ выяснения, эффективен человек или нет, с помощью конкретных метрик. Многие компании используют систему KPI - ключевых показателей эффективности.

3. На основе анализа деятельности сотрудника - определение необходимой сферы развития и адекватной оплаты его труда.^[10]

После того как сотрудника приняли в штат, следует определить критерии оценки его работы. По истечении определенного периода времени производится аттестация работника, то есть анализируются его достижения в соответствии с выбранными критериями. По результатам аттестации можно изменить сферу развития сотрудника и оплату его труда. Таким образом достигается возможность адекватно оценивать эффективность работника, мотивировать его и способствовать дальнейшему профессиональному росту.