Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере компании ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»).pdf

3. Совершенствование системы управления персонала ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СТРОИТЕЛЬСТВА»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации

Нами рассмотрена методика внедрения системы мотивации ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»:

1. Создание рабочих мест и планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале определяется на основании данных об имеющихся и планируемых вакансиях, штатном расписании и плане замещения рабочих мест, а также плане проведения организационно-технических мероприятий.

Прежде всего, необходимо определиться с тем какие именно сотрудники необходимы организации в данный момент, не только для того, чтобы восполнить "дыру" в кадрах, но и повысить продуктивность трудового коллектива. Для каждого рабочего места необходимо составить характеристику, содержащую подробную информацию об индивидуальных особенностях личности и социальной роли сотрудника для этой должности.

2. Привлечение и отбор сотрудников.

В целях усовершенствования отбора персонала предлагаем следующее:

-привлечение рекрутинговых компаний (осуществляют поиск опытных специалистов с интересующими работодателя качествами);

-«переманивание» опытных специалистов из других регионов и отраслей.

3. Оценка и управление эффективностью.

Оценка эффективности должна быть аналогичной абсолютно для всех сотрудников, а продуктивность и пути ее реализации можно дифференцировать.

Например, при составлении трудового договора отдельным пунктом можно оговорить тип исполнения работы (скорость, точность, творчество); при этом желаемый результат, может быть, достигнут не только самим работником, но и путем работы в команде.

4. Мотивация и вознаграждение.

Наши рекомендации заключаются в следующем: использование метода грейдирования в целях повышения эффективности, понятности и прозрачности системы мотивации. Сущность этого метода такова: для каждой должности разрабатывается ряд критериев (требования квалификации, уровень ответственности, влияние на финансовый результат), а также создается иерархия функционально-должностных уровней в соответствии с их значимостью для производства и получения прибыли.

5. Управление талантливыми сотрудниками.

Для поддержания и развития творческого потенциала среди сотрудников необходимо отдавать предпочтение в материальном и нематериальном стимулировании талантливым работникам, нежели обычным рядовым.

Управление талантами - это группа методов и приемов управления персоналом, обеспечивающих возможность организации по привлечению, эффективному использованию и удержанию сотрудников, привносящих заметный вклад в развитие предприятия.

На сегодняшний день в производственных предприятиях система управления талантливыми сотрудниками совершенно не развита. Среди лидеров мирового рынка по системам управления талантами можно выделить следующие: Cornerstone OnDemand, SuccessFactors, Lumesse, Oracle Talent Management Cloud. В последние годы спрос на автоматизацию процессов, хоть и дорогостоящую, среди отечественных предприятий растет. Более дешевым аналогом перечисленных выше систем можно назвать отечественную разработку "Монолит: Персонал", уже используется на ряде предприятий.

6. Планирование обучения и развития карьеры.

В процессе планирования обучения персонала необходимо учитывать энтузиазм и желание самих работников в повышении своей квалификации, а также индивидуальные способности в обучении. При таком раскладе очередная переподготовка или курсы будут восприниматься, как возможность усовершенствовать свои знания и повысить уровень своей компетенции, а не как дополнительное обременение. Тогда руководитель будет уверен в том, что выделенные на обучение средства пошли на пользу предприятию.

В целях ее усовершенствования предлагаем чаще направлять руководителей и молодых перспективных сотрудников на разнообразные обучающие семинары, тематические выставки для расширения кругозора по деятельности предприятия.

7. Управление знаниями.

Грамотное управление знаниями станет возможным при построении определенных коммуникационных сетей, доступ к которым будет обеспечен на предприятии. В этом случае процесс передачи знаний будет осуществляться легко и наиболее полным образом.

В целях усовершенствования этого вопроса рекомендуется создать "Хранилище данных", которое отличается от обычных баз данных тем, что проектируется не просто для сбора информации, но и для поддержки процессов принятия решений.

8. Поддержка линейных руководителей.

Реализация совершенствования форм организации работы по управлению человеческими ресурсами на предприятии, прежде всего, ложится на плечи линейных руководителей, которые должны обладать следующими способностями и умениями:

-умение работать с личными качествами коллектива с целью эффективного руководства людьми;

-умение общаться с сотрудниками на основании современных требований;

-способность организовать работу оптимальным образом;

-способность находить точки воздействия на человека для решения стоящих задач.

Любой руководитель должен иметь элементарные знания о психологии труда и управлении для того, чтобы грамотно решать проблемы своего подразделения. Для поддержания линейных руководителей рекомендуем посещение специализированных психологических тренингов, мастер-классов и семинаров.

9. Корпоративная культура.

При переходе на инновационную модель необходимо соответствие стратегии управления человеческими ресурсами и корпоративной культуры. При учете уникальности каждого работника, слабых и сильных сторон всей команды управление персоналом становится более эффективным.

Общая концепция работы с человеческими ресурсами должна непрерывно развиваться, приспосабливаясь ко многим факторам: ситуации на рынке труда, растущим потребностям сотрудников, преобразованиях в трудовом законодательстве. Особое внимание необходимо уделять вопросом привлечения, мотивации, удержания наиболее лучших и талантливых сотрудников.

Предлагаем план мероприятий по его повышению уровня корпоративной культуры:

1. донесение до сотрудников ценностей компании (брошюры, плакаты);

2. создание кодекса корпоративной этики;

3. актуализация системы адаптации новых сотрудников;

4. создание критериев образца для подражания и выявление лучших;

5. создание кадрового резерва;

6. корпоративные мероприятия (праздники, конкурсы);

7. наставничество;

8. внедрение мотивации (моральной и материальной).

10. Программа маркетинговых технологий

Предлагается программа внедрения маркетинговых технологий в управление человеческими ресурсами на производственных предприятия, которая, возможно, станет начальным звеном в разработке HR-маркетинга предприятия.

Этап 1. Изучение потребности персонала

Изучение потребностей персонала лучше всего начинать проводить с момента приема на работу. Для этого с помощью сотрудников отдела кадров можно разработать специальную анкету, которая будет отражать желаемые условия труда и самореализации, межличностные отношения внутри компании. Например: оцените следующие потребности и распределите их в порядке значимости для вас: профессиональный рост, повышение уровня знаний, достойная заработная плата, лидерство, интересная работа, стабильная работа, приемлемые рабочие условия, самореализация, участие в принятии решений, относительная свобода при выполнении обязанностей, информированность деятельности о компании, хорошее отношение в коллективе, принятие участия в развитии компании и т.д.

Для работающего на предприятии персонала, потребуется анонимная анкета, в которой будет отражаться не только градация потребностей, но и степень удовлетворенности организации.

Анкетирование позволит определить настроение в коллективе: выявить степень важности тех или иных стимулов.

Далее необходимо провести индивидуальный опрос отдельных сотрудников, в ходе которого появится возможность определить скрытые недовольства и приоритеты работника.

Этап 2. Создание групп сотрудников по потребностям

При удовлетворении потребности сотрудников необходимо учитывать то, о чем упоминается в анкетах в соответствии с должностями работников. Для этого их можно разделить на группы: по степени важности для предприятия, по общности приоритетов. Генеральный директор впоследствии сможет распределять работников для выполнения определенных указаний.

Этап 3. Оценка потребности сотрудников

Необходимо понять насколько потребности человека соответствуют эффективности его работы. Это можно осуществить путем простой оценки, например, установить зависимость между степенью дохода, который сотрудник приносит своему предприятию, и стоимостью удовлетворения потребностей. Более сложная оценка будет учитывать также внутренний потенциал работника, уровень соответствия корпоративной культуре, индивидуальные черты характера и другие показатели. Разработать такую систему оценки сможет только специализированный отдел маркетинга при личном участии генерального директора.

В случае завышения требований, предъявляемые сотрудником к организации по сравнению с его собственными показателями, нужно провести с ним беседу и проанализировать сложившуюся ситуацию. Если разговор не окажет должного влияния, то лучше "попрощаться" с этим работником, сохранив при этом уровень корпоративной культуры.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании

Корпоративная культура, как и внутреннее позиционирование компании, составляет базис внутреннего маркетинга. Предприятие должно иметь определенную индивидуальность и занимать выгодные позиции не только на внешнем рынке, но и в сердцах своих сотрудников. Люди должны держаться за свою работу именно на этом предприятии, тогда и поднимется уровень корпоративной культуры.

10. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

Для этого предлагается реализация следующей программы под названием «Чемпион», в рамках которой награждения будут осуществляться по следующим номинациям.

• «Молодец!» — в этой категории могут принять участие как отдельные сотрудники, так и целая команда. Обычно награждаются те работники, которые достигли результатов, превосходящих ожидания.
• «Функциональная награда» — индивидуальная или командная номинация, победителями в которой становятся те участники, которые внесли значимый вклад в работу своего отдела.
• «Кросс-функциональная награда» специально создана для поощрения успешных кросс-функциональных команд (групп сотрудников из различных подразделений), сформированных для работы над определенным проектом. Подобные инициативы способствуют улучшению координации между отделами, поиску креативных решений и внедрению новых форм работы.
• «Лучший сотрудник года» — это звание получает тот, чьи достижения повлияли на финансовый или организационный результат одного отдела или компании в целом.
• «Кубок чемпионов» получает команда отдела продаж за достижение максимального перевыполнения годового плана.

Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы.

Такая система поощрения сотрудников будет способствовать формированию сплоченной и мотивированной команды единомышленников, которые гордятся работой в ООО «СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.

11. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

Коучинг это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых целей, повышение мобилизации внутреннего потенциала, развитие необходимых способностей и навыков, освоение ведущих стратегий получения результата. Для эффективной интеграции коучинга в организацию целесообразно использовать пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов (Рис.).

Рис. 7. Пошаговая методика внедрения коучинга

Процесс коучинга проходит ряд этапов:

1) определение целей и задач проведения коучинга;

2)выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны);

3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи;

4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей;

5) создание бизнес-плана.

11. Создание системы планирования карьерного роста для перспективных сотрудников.