Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотив и мотивация).pdf

Помимо материальных методов мотивации работников существуют неэкономические методы, к которым относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования, заключаются в:

• приобщение сотрудника к делам организации;

• приобретение новых знаний и навыков сотрудником;

• обогащение содержания труда (карьерный рост, более интересная работа) [8, с.87].

Морально-психологические методы мотивирования, проявляются в:

• реализации условий для формирования индивидуальной ответственности за работу, профессиональной гордости;

• соревновательном эффекте;

• почетных грамотах, ценных подарках, отметках на доске почета;

• постановке высоких целей, направленность на эффективный труд;

• создание доверительного и уважительного климата в организации[8, с.88].

Карьерный рост, продвижение в должности является комплексным методом мотивации. Однако он внутренне ограничен из-за лимитного числа должностей высокого уровня, продвижение по службе требует затрат на переподготовку.

На практике для эффективной реализации процесса мотивация используются комплекты и комбинации методов. Наиболее результативным будет одновременное использование всех трех методов. Использование только материальных стимулов ограничит творческий потенциал персонала на достижение цели. Максимальный результат возможен только с использованием духовной мотивации.

В условиях рынка материальные способы стимулирования, безусловно, являются ведущими. Будет прослеживаться результат экономических мотивов, который поставит каждого работника и коллектив в условия появления возможности суммирования интересов личных с рабочими целями[16, с.26]. Однако, доминирование экономических методов приведет к снижению социально-психологической мотивации.

В последние годы отечественные предприятия начинают экспериментировать с новшествами в области стимулирования труда, которые направлены на радикальный рост производительности труда специалистов.Можно выделить несколько новых систем мотивации труда:

- замена повышения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года;

- планы участия в прибылях;

- система «доплат за знания» [13, с.32].

Подобные системы содействуют высокому росту уровня профессионализма специалистов: надбавка к зарплате по данным системам зависит не от числа фактически выполненной работы, а от того, какие новые навыки и знания снискал специалист за последнее время по собственной инициативе. Многие новые системы стимулирования труда имеют одну совместную черту: при них довольно значительная часть заработка персонала попадает в «рискованную», неустойчивую, нестабильную часть, чем при обыкновенных системах, и вся оплата, в общем, намного больше пребывает в зависимости от конечного результата. Одна из причин перехода к новым системам стимулирования труда - это устремление резко поднять конкурентоспособность фирм. Новые системы побуждают сотрудников увеличивать общефирменную эффективность труда и привя­зывают размер переменных издержек, одной из составных частей которых являются затраты по оплате труда, к текущему состоя­нию дел фирмы. Всё же, многие новые системы стимулирования труда просто «не работают» из-за того, что их составляют не учитывая со­циально-психологические особенности работников, а также ввиду неправильной организации выполнения программ [12, с.127].

В целом необходимо отметить, что, разрабатывая политику мотивации, руководство компании должно придерживаться ясных и конкретных правил:

• определение цели и роли для каждого сотрудника компании;
• формирование долгосрочных и краткосрочных планов мотивации и стимулирования;
• формирование ясной корпоративной культуры, включающей открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу;
• предусмотрение возможности карьерного роста работников компании;
• поддержание достойного поведения руководства организации, уважительного отношения к работникам организации, позитивного рабочего климата в компании [4, с.4].

Поскольку инновационные подходы к оценке деятельности и построению систем мотивации и стимулирования персонала в основном предполагают персонифицированный подход, можно сделать вывод, что не существует универсальной системы, подходящей каждой организации и эффективно работающей в отношении любого работника. Грамотно построенная система оценки и стимулирования - сложный комплекс, зачастую сочетающий в себе сразу несколько подходов, построенный с учетом характера деятельности организации, ее структуры и организационных целей.

Таким образом, мотивация является важной частью системы управления персоналом, так как мотивы определяют поведение человека и побуждают людей к эффективному труду. Только понимая механизм действия мотивации на человека возможна разработка эффективной системы мотивации.

2. Анализ политики мотивации персонала корпорации АО «СОЮЗСНАБ»

2.1. Характеристика АО «СОЮЗСНАБ»

Акционерное общество, торгово-промышленная группа компаний «СОЮЗСНАБ» основанно в 1991 году и является крупнейшей российской организацией на рынке поставок и производства ингредиентов для предприятий России и стран ближнего зарубежья.

За годы своего развития «СОЮЗСНАБ» прошел путь от компании, которая поставляла сырье и ингредиенты для предприятий пищевой промышленности, до торгово-промышленной группы компаний, обслуживающей клиентов различных отраслей, разрабатывая и внедряя совместные проекты по модернизации технологических процессов.

На сегодняшний день АО «СОЮЗСНАБ», целенаправленно двигаясь вперёд и следуя плану стратегического развития, имеет собственную производственную базу, многолетние партнерские взаимоотношения с ведущими мировыми производителями, систему логистики, современные информационные технологии, сеть филиалов в России и странах ближнего зарубежья, аналитическую лабораторию и профессиональный персонал.

Непрерывный поиск новых направлений развития, усовершенствование методов взаимовыгодного сотрудничества, оптимизация ассортимента поставляемого сырья позволяют АО «СОЮЗСНАБ» каждый год увеличивать количество клиентов и закреплять авторитет у партнеров-поставщиков.

Решающими факторами при выборе АО «СОЮЗСНАБ» как партнера по бизнесу становятся широкий ассортимент сырья собственного производства и от лучших мировых производителей, качественный сервис, высококвалифицированный персонал и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Внедрение передовых технологий продаж, качественный сервис по обслуживанию клиентов, существенный потенциал развития дает компании право с гордостью говорить о будущем, связанным с развитием и процветанием наших партнеров.

АО «СОЮЗСНАБ» имеет уникальный ассортимент, включающий в себя более 3000 товарных продуктов собственного производства, что является одним из конкурентных преимуществ.

Структура компании «СОЮЗСНАБ» представлена в Приложении 1.

2.2. Анализ состава и движения персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

Проведено исследование динамики численности и структуры персонала в 2014-2016 годах (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Состав и структура персонала АО «СОЮЗСНАБ» по категориям

На протяжении исследуемого периода численность персонала АО «СОЮЗСНАБ» меняется незначительно. В 2015 году численность снизилась на 7 человек, а в 2016 году сократилась на 1 человека, сравнительно с 2015 годом. Общее сокращение за три года составило 8 человек.

В целом можно сделать вывод, что структура персонала АО «СОЮЗСНАБ» удовлетворительна и отвечает требованиям предприятий производственной отрасли.

Проанализируем движение персонала АО «СОЮЗСНАБ» за период 2014-2016 годы по следующим данным (таблица 2.2):

Таблица 2.2 – Анализ движения персонала АО «СОЮЗСНАБ» в 2014-2016 гг.

На основании расчетов интенсивности движения персонала в АО «СОЮЗСНАБ» можно сделать следующие выводы:

- общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2016 году 20,1% (достаточно высокий показатель);

- оборот по приему в АО «СОЮЗСНАБ» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2016 году 10%. Это говорит о том, что каждый 10 сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2016 году;

- оборот по выбытию в АО «СОЮЗСНАБ» в 2016 году по сравнению с 2015 годом также незначительно увеличился и составил 10,1%. То есть каждый 10 сотрудник уволился. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к сокращению численности персонала;

- показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет – 80%.

Таким образом, по проведенному анализу можно сделать вывод, что на предприятии имеет место проблема текучести кадров. В нестабильном коллективе, по сравнению со стабильным, ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

2.3. Исследование политики мотивации персонала в АО «СОЮЗСНАБ»

Политикой мотивации АО «СОЮЗСНАБ» предусмотрена повременно-премиальная система оплаты труда.

В АО «СОЮЗСНАБ» разработана система премирования, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от занимаемой должности, а также от результатов работы конкретного отдела.

Также в компании существует ежемесячная доплата за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы в АО «СОЮЗСНАБ» (рисунок 2.1) (Приложение 2).

Рисунок 2.1 – Процентная надбавка за выслугу лет

На собраниях руководители выражают благодарность за добросовестный труд подразделениям в целом. Поощрение работников включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

За образцовое исполнение обязанностей и достигнутые высокие результаты в своей работе сотрудники АО «СОЮЗСНАБ» поощряются следующим образом (Приложение 3):

• объявление благодарности;
• выдача премии в размере 30-40% от оклада;
• награждение Почетной грамотой.

Таким образом система премирования в АО «СОЮЗСНАБ» имеет общий, но не индивидуальный подход. Одинаковый механизм премирования, который применяется для всех работников, не стимулирует, не побуждает работников к высокопроизводительной работе.

Также в качестве материальной мотивации сотрудники АО «СОЮЗСНАБ», их родственники и дети имеют право на прикрепление к поликлинике при Федеральном медико-биологическом агентстве России и бесплатное медицинское обслуживание.