Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций..pdf

- Нефтепровод Дружба (мощность 66 млн тонн нефти в год);

- Каспийский трубопроводный консорциум (28 млн тонн нефти в год);

- Нефтепровод Баку;

- Новороссийск;

- Нефтепровод Грозный;

- Туапсе.

Основные продуктопроводы:

- Нефтепродуктопровод Северный (мощность 8 млн тонн в год)

- Нефтепродуктопровод Южный.

Суммарная выручка всех предприятий группы «Транснефть» за 2015 год составила 815 млрд руб (прирост по сравнению с 2014 годом – 5,3 %).

Операционные расходы составили 581 млрд руб (прирост по сравнению с 2014 годом – 7,5 %). Операционная прибыль – 234 млрд руб (прирост по срав-нению с 2014 годом – 0,3 %), прибыль до налогообложения 165 млрд руб (больше в 1,7 раза, чем в 2014 году), чистая прибыль — 143 млрд руб (прирост по сравнению с 2014 годом – 240 %). Прирост показателей обеспечен ростом выручки от предоставления услуг по транспортировке нефти и нефтепродуктов.

«Транснефть» планирует вложить 2,2 трлн руб в свою инвестиционную программу, которая рассчитана до 2020-2021 гг. Примерно 120-150 млрд руб. планируется привлечь путем выпуска облигаций, эмиссии привилегированных акций и кредитования.

Таким образом, предприятие «Транснефть» – это крупнейшая российская транспортная монополия и крупный оператор магистральных нефтепроводов Российской Федерации.

2.2. Оценка трудового потенциала

За период 2015-2017 гг. численность персонала компании увеличилась на 0,5 % и составила на 31.12.2017 г. 7865 чел. (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Состав и динамика персонала ОАО «Иркутскэнерго»

Таблица составлена автором по данным отчетности

Увеличение численности как за 2016 г., так и за 2017 г. по отношению к вызвано приемом персонала - обслуживание тепловозов, ж/д цех и УИТЭЦ - для обслуживания сантехнических систем.

Как видно из анализа половозрастной структуры предприятия, наибольшая доля персонала приходится на мужчин – 9-10 тыс. чел., что объясняется спецификой производства и на сегодняшний момент является оптимальным сочетанием (таблица 2.2).

В разрезе категорий сотрудников, наибольшая часть приходится на рабочих – 61-63%, при чем, если среди мужчин доля данной категории возросла.

Таблица 2.2

Структура кадров по категориям в разрезе пола, %

Таблица составлена автором по данным отчетности

Доля специалистов и руководителей остается практически стабильной – около 24% каждая, что характеризует оптимальность, доля продуманность укомплектования штатными единицами и распределением обязанностей, так как нет необоснованного увеличения административного персонала. Руководящие должности, в основном, занимают мужчины.

Далее разберем возрастную структуру персонала (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Возрастная структура персонала, %

Таблица составлена автором по данным отчетности

Из таблицы 2.3 видно, что на предприятии наблюдается некое пропорциональное распределение сотрудников по возрастам. Наибольшая для приходится на возрастную группу – 31-40, то есть на наиболее работоспособную кадровую часть, в нижней границе сотрудников наблюдается активность, инициативность, желание продвинутся по служебной лестнице, в верхней границе – около 40-50 лет – проявляется профессиональный опыт, стремление удержаться на занятых позициях, чаще всего, эти люди уже знают свою работу и хорошо ее выполняют, у них меньшее желание менять профессию и место работы, в том числе и по социальным причинам.

Доля в возрасте от 21 до 30 лет занимает около 22-23%, как правило, сотрудники этой категории имеют хорошее здоровье, высокую энергичность и силу, хорошую память, готовность рисковать.

Проведем анализ движения персонала в разрезе категорий и причин (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Анализ движения персонала по должностям за 2015-2017 гг.

Таблица составлена автором по данным отчетности

Как видно из таблицы 2.4 текучесть кадров в 2015 г. распределилась равнозначно по числу принятых и уволенных, в 2016 г. принято сотрудников больше, чем уволено, наибольшее изменение произошло в 2017 г., где были открыты новые вакантные должности среди всех категорий персонала, что вызвало и соответствующие изменения в показателях движения кадров.

Общие изменения коэффициентов движения небольшие и это связано в основном с расширением штата сотрудников.

Низкая текучесть свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала или «не рвётся в бой» или не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.

Основной причиной увольнения является уход по соглашению сторон. В 2017 году - 4 человека перешли на другую должность (из разработчиков в лидеры-проектов), что связано с развитием корпорации.

За 207 год зарегистрировано 59 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы – 3 человек; за появление на работе в нетрезвом виде - 47 человек; уволено по инициативе нанимателя - 8 человек.

2.3 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в
ПАО «Транснефть»

В 2017 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест. В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2016 году до 44% в 2017 году.

Изучая систему мотивации на предприятии «Транснефть», необходимо отметить следующее. На предприятии систему мотивации разделяют на две отдельные системы: систему материального стимулирования и систему морального стимулирования.

Система материального стимулирования включает в себя: зарплату, премирование и индивидуальную систему материального стимулирования.

Заработная плата наемного работника предприятия «Транснефть» со-стоит из основной, сдельной и дополнительной, которая включает в себя премии и различные доплаты за совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и кормящим матерям, а также заработной платы, которая назначается отделом кадров или руководством.

Планы дополнительных выплат, как правило, связаны с сотрудниками отдела сбыта и стимулируют их на поиск и разработку новых рынков сбыта: подарки предприятия, компенсация деловых и личных расходов работника, которые косвенно связанны с его работой, например деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в совместной поездке. На предприятии «Транснефть» производятся выплаты связанные только с деловыми командировками.

К системе морального стимулирования следует отнести выражение общественного признания.

Данные системы, которые действуют на предприятии «Транснефть», не полностью исполняют свои роли. Например, среди указанных видов оклада отсутствуют: доплата за работу в праздничные и выходные дни, и доплата за тяжелые и вредные условия труда.

Выражение общественного признания на предприятии в основном присутствует только в документах. Фактически у немногих сотрудников предприятия есть благодарности или грамоты за хорошую работу. Выражение же благодарности на открытых собраниях проводится крайне редко.

Как правило, в таких похвальных речах звучат слова «мы» или «наше предприятие».

Что касается непосредственного руководства мотивацией и поведением сотрудников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации на предприятии не сформирована должным образом.

Во-первых, корпорация предоставляет своим работникам обязательный социальный пакет: ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных, отчисления в ПФР и ФОМС по установленным ставкам. Также предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в период сессии.

Иных изменений в этом направлении в рамках организации не предусмотрено.

В офисе выделено место под размещение «Доски почета», на которой вывешены фотографии работников, которые отличились в текущем месяце.

Такой метод стимулирования регулирует поведение сотрудника на базе выражения ему общественного признания.

На предприятии для работников управляющего звена выделяется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, которые связаны с частыми поездками. Сотрудникам компенсируются расходы на проезд к месту работы и обратно, а также выполняется страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО.

На предприятии «Транснефть» обеспечивается возможность выбора времени отпуска, а также выполняется регулирование времени занятости сотрудников путем уменьшения длительности рабочего дня за счет их высокой производительности труда.