Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций..pdf

В мире применяется несколько различных моделей мотивации персона-ла, которые учитывают национальную специфику определенного государства. В первую очередь, это тесно связано с особенностями корпоративной культуры различных народов.

Зарубежные и отечественные подходы к мотивации труда значительно отличаются, несмотря на использование одинаковых зарубежных теорий мотивации труда. За рубежом, наибольших успехов в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигли Япония и США [20, С. 113].

В России на данный момент отсутствует единая концепция мотивации труда, в будущем необходимо определить наиболее подходящую модель мотивационного управления с учетом отечественного опыта теории и практики управления. В существующей российской модели мотивации труда во многом прослеживаются отголоски советской модели. При этом резкое изменение экономической ситуации в стране, появление рыночных отношений оказало влияние на изменения в системе человеческих ценностей. Многие люди убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Общеизвестно, что прорыв в области управления организаций был составляющей японского экономического чуда.

В упрощенном виде японский подход к системе мотивации труда может быть представлен тремя принципами: так, в Японии действует принцип пожизненного найма, то есть должность, зарплата человека напрямую зависят от количества лет, проработанных в организации, компании предоставляют сотрудникам льготы, назначают денежные вознаграждения (как минимум дважды в год), оплачивают обучение, руководство предприятий всячески поощряет активное общение внутри коллектива, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм [16].

В европейских странах распространена оплата труда по единой тарифной сетке. В Испании, Италии, Франции ЕТС применяют на отраслевом уровне. В Германии ставки оплаты труда определяются на региональном уровне и ежегодно фиксируются в соответствующих отраслевых соглашениях. В Швеции придерживаются солидарной политики зарплат. В то же время в Западной Европе действует система гибкой оплаты труда. Мотивация трудовой деятельности производится несколькими способами: через выплату комиссионных, индивидуальных премий, по схеме программы разделения прибыли. Управление может вознаграждать персонал и нематериально: давать льготы, связанные с рабочим графиком, проводить внутрифирменные праздники, выражать признательность.

Похожая мотивация поведения в процессе трудовой деятельности распространена и в США. В сложившейся там системе стимулов к работе преобладают материальные вознаграждения. Сотрудников, проявляющих самостоятельность и инновационный подход, поощряют высокими премиями. Заинтересованность персонала в продажах стимулируют получением процентов от каждой сделки. Такое управление кардинально отличается от японского: среди американского руководства квалификация, возраст и стаж работника ценятся гораздо меньше, чем инициативность.

В 70-е годы XX столетия в США получили распространение понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом» [25, С. 182].

Специфика американской модели мотивации изначально была связана с национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца, утверждать свой индивидуализм и лидерство. В практике американских компаний применяются разные методы мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда, специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка приоритетов дает возможность определить законность требований к сотрудникам и устранить необоснованные претензии.

Весьма популярна в США система грейдов, которую можно рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях. Сущность грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы, влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике деятельности компании. В результате формируется система функционально-должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их ценности для компании.

Мотивационная политика компаний должна основываться на удовлетворении насущных потребностей сотрудников.

1.2. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях

Развитие персонала в компании любой отрасли, в том числе и в нефтегазовой – это весьма сложный и длительный процесс. Действия сторон в данном направлении будут эффективны только тогда, когда под них будет подведена научная основа.

В наше время, инновационный характер производства, его чрезвычайно высокая наукоемкость и первоочередность вопросов качества продукции откорректировали требования к сотруднику, существенно увеличили значимость уровня профессионализма и творческого отношения к работе.

Доминирующий стратегический курс современных корпораций нацелен на высокий уровень образования, квалификации и этики сотрудников, постоянное увеличение профессионального самовыражения и мастерства [2, С. 42].

Прежде чем использовать систему нефинансового стимулирования в действующей организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, в современных корпорациях используются определенные классификации сотрудников: сотрудник-коллективист, сотрудник-индивидуалист.

В итоге, важным моментом является верное отнесение работника к тому или иному типу сотрудников. Именно от этого будет зависеть выбор наиболее действенного и результативного метода нематериального стимулирования. Но при этом, не существует общей единой мотивационной структуры для всех работников, важно грамотное распределение и учитывание индивидуальной полезности специалиста, со стороны общих успехов организации и личностные достижения на посту. [3, С. 141]

На сегодняшний день малая освоенность особенностей мотивации кадров, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства даёт о себе знать, в первую очередь, это свидетельствует о затруднённой практической организации системы мотивации персонала. Значительную помощь руководителям в рассмотрении структуры стимулов и мотивов персонала могут оказать проводимые социологические исследования по тенденциям и особенностям развития мотивационной стороны управления.

Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [13, С. 14].

Особенность современных корпораций связана с развивающейся межнационализация основой построения компаний, которые должны управляться все более и более глобально, потребовала новых стратегических подходов к управлению человеческими ресурсами.

Международное управление человеческими ресурсами определяется как процесс найма на работу и повышения квалификации сотрудников организаций, которые работают не только в своей стране, но и в других странах или в глобальном масштабе [16].

На взгляд автора курсовой работы, в условия экономического кризиса, наиболее значимыми для персонала вообще, и многонационального в частности, является материальная мотивация.

Нематериальные стимулы могут включать профессиональное развитие, академический отпуск, признание выполняемой работы, гибкие часы работы, положительный рабочий климат, профориентацию и доступ к льготам. Стимулы могут быть также разделены на индивидуальные, организационные и относящиеся к среде (включая возможности для трудоустройства супруги (супруга) и обучения в школе для детей).[8]

Полагаем, что индивидуальная трудовая мотивация персонала корпораций находится под воздействием следующих факторов: индивидуальные потребности; внутреннее ощущение справедливости: что данный человек считает справедливым, а что нет; вознаграждение; социальные нормы и верования: что в культуре принято, а что не принято; личные убеждения.

Таким образом, для эффективного управления современным сотрудником необходимо понимание мотивации трудовой деятельно­сти. Разработать эффективную систему управления возможно только зная мотивы, которые побуждают работника к труду. Люди выбирают наиболее приемлемый для них путь к достижению желаемого результата путем сознательного оценивания возможных вариантов поведения. Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует формирование новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это логичное и необходимое дополнение системы грейдов. Различные теории мотивации дают возможность специалистам служб руководства персоналом сформировать работоспособную базу для внедрения мер социально-психологического руководства персоналом. Успешный менеджер обязан знать разные теории мотивации и правильно применять классификации потребностей. При построении системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что мотивация поведения в процессе трудовой деятельности должна носить дифференцированный и комплексный характер.

В России и за рубежом подходы к мотивации труда существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными специалистами. Самые значительные успехи в построении системы мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.

2. Анализ системы мотивации и стимулирования
труда в ПАО «Транснефть»

2.1. Общая характеристика, направления и показатели деятельности

Предприятие ПАО «Транснефть» - это российская транспортная монополия, крупный оператор магистральных нефтепроводов Российской Федерации. Полное наименование предприятия - Публичное акционерное общество «Транснефть», сокращенно ПАО «Транснефть». Штаб-квартира расположена в Москве.

«Транснефть» - это крупнейшая в мире трубопроводная компания, которая владеет 48,7 тыс. километров магистральных нефтепроводов, более чем 500 насосными станциями и транспортирует более 90 % всей добываемой в Российской Федерации нефти.

В 1878 году в России был построен первый нефтепровод длиной 10 км, по которому в декабре было перекачано более 800 тыс. пудов нефти. К концу 1914 года общая протяжённость всех нефтепроводов в России превышала 1280 км. Первый подземный нефтепровод был построен в 1936 году по маршруту Ишимбай-Уфа. В 1964 году введен в эксплуатацию нефтепровод «Дружба», общей протяженностью почти 9 тыс км, из которых 4 тыс км пролегало на территории Российской Федерации.

Предприятие является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. В виде публичного акционерного общества «Транснефть» предприятие было зарегистрировано 26 августа 1993 года в Московской регистрационной палате.

16 апреля 2007 года президент России В.В. Путин подписал указ о включении в состав «Транснефти» компании «Транснефтепродукт» путём передачи находящихся во владении государства 100 % акций «Транснефтепродукта» в управление предприятию «Транснефть».

Основные направления деятельности предприятия «Транснефть»:

- транспортировка нефти и нефтепродуктов через территорию Россий-ской Федерации и за её пределы по трубопроводной системе;

- выполнение профилактических и диагностических работ;

- гарантия охраны окружающей среды в тех районах, где расположена трубопроводная система

Стоимость услуг по перевалке, перекачке и наливу нефти предприятия «Транснефть», как у естественной монополии, контролируется Федеральной антимонопольной службой России.

Основные нефтепроводы предприятия:

- Балтийская трубопроводная система (мощность 74 млн тонн нефти в год);