Файл: Особенности политики мотивации персонала корпорации ( Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала).pdf

в канале прямых продаж

Для данной работы выберем 2 проблемы, решив которые можно значительно повысить мотивацию у сотрудников в достаточно короткие сроки:

1. усталость от текущей системы мотивации;
2. «брошенность» сотрудников в самом начале пути в банке.

Таким образом мы разработали 2 варианта продвижения сотрудника внутри его должности. Этим мы и снимем усталость от текущей мотивации, добавим продвижение внутри должности, которое нам не потребует новых рабочих мест, а у сотрудников будет ощущение, что они растут. Тем самым мы удовлетворим эту потребность.

Каждому уровню будут присущи определенные дополнительные опции, а на последнем уровне сотрудника начинают готовить к сессии продвижения. Таким образом повышаем лояльность сотрудника за счет удовлетворенности потребности в развитии. Значит получаем значительно более замотивированный персонал, который выполняет боле высокие показатели, чем прежде.

Рисунок 25 – Геймификация карьерного продвижения внутри текущей должности вариант 1

Рисунок 26 – Геймификация карьерного продвижения внутри текущей должности вариант 2

Оба варианта имеют право на существование, по моему мнению, второй вариант более привлекательный с точке зрения мотивации. Это интересно, необычно, при этом понятен смысл каждой роли, чувствуется процесс роста, более того большая часть сотрудников – молодежь, которая должна быть лояльна к таким нововведениям..

Первый вариант более консервативный, его можно обыграть в виде значков. Здесь каждый сотрудник выберет свое.

Были выбраны звездные войны потому что это легендарный фильм, на котором выросло не одно поколение, а соответственно, идея будет понятно не только юным сотрудникам, но и тем, кто старше.

Для решения второй проблемы нам необходимо расширение программы адаптации, действующих инструментов много, но какие они, что делать в первую очередь и прочее – необходим человек, который сможет помочь новому сотруднику со всем этим разобраться. Назовем ее Buddy. Это станет частью процесса адаптации сотрудников.

Рисунок 27 – Адаптационные возможности программы Buddy

Адаптация - это интеграция новых сотрудников в профессиональные, организационные и социальные условия работы в Сбербанке

Цель адаптации: помочь новому сотруднику интегрироваться в команду Сбербанка для достижения высокой вовлеченности и результативности уже на этапе вхождения в должность

Основные результаты

• успешное прохождение испытательного срока;
• высокая мотивация нового сотрудника на эффективную работу в Сбербанке;
• оправдание ожиданий от новой работы и Сбербанка как работодателя.

Участники процесса адаптации:

Руководитель:

• Ставит задачи;
• Объясняет специфику деятельности подразделения (задачи, бизнес-процессы, взаимодействие);
• Погружает в корпоративную культуру;
• Контролирует работу, дает обратную связь HR;
• Предоставляет информацию об инструментах адаптации;
• Мониторит процесс адаптации;
• Поддерживает связь с новым сотрудником по всем вопросам Buddy;
• Представляет нового сотрудника и помогает установить необходимые контакты;
• Помогает найти нужную информацию и документы;
• Поддерживает нового сотрудника в рабочих вопросах;
• Создает атмосферу поддержки.

Руководитель отвечает за адаптацию нового сотрудника в целом и за назначение Buddy в частности. Buddy – помощник в адаптации нового сотрудника, как правило сотрудник того же подразделения, который физически находится рядом, готов дать совет и предложить поддержку.

Критерии отбора сотрудников в программу Buddy:

Рисунок 28 - Характеристика человека для программы Buddy

Мотивация BUDDY: что может дать эта роль:

1. Признание Руководителя, подразделения и коллег;
2. Повышение оценки 5+ Руководитель определяет возможность повышения оценки по ценности «мы - команда»;
3. Возможность развития навыков (коммуникация, выстраивание отношений, обратная связь, передача информации, решение задач и тд.);
4. Свой вклад в укрепление бренда Банка как лучшего работодателя поддержку в рабочих ситуациях.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для начала необходимо проанализировать все ли мотивационные потребности закрыты новой системой. Т.е. мы смотрим и на материальную, и на нематериальную части.

Рисунок 29 - Полный перечень поощрений

Как показано на рисунке 29, все потребности теперь закрыты, а, следовательно, ожидается хорошая отдача от замотивированных сотрудников. На данный момент в мотивацию включены четыре группы благ. Отдых, Развитие, почет и слава, материальное поощрение. Все это в совокупности должно дать мощный толчок для более эффективной работы предприятия в будущем.

Таким образом, нововведениями мы закрыли две из основных потребностей - продвижение сотрудника, при это не меняя его должности как таковой и обеспечение полной и эффективная работы сотрудников как можно раньше за счет системы наставничества.

Следовательно, мы повысим эффективность работы сотрудников и их лояльность к их рабочей деятельности в компании. Например, дообслужить всех ждущих клиентов сверх рабочего времени офиса без негативных эмоций. Что повысит в том числе и удовлетворенность клиентов сервисом.

Благодаря программе наставничества уменьшится время обслуживания клиентов у новых сотрудников, более того, ускорится процесс вливания сотрудника в трудовой процесс, таким образом, учитывая, что текучесть кадров в данной сфере деятельности достаточно высока, мы сможем повысить скорость роста эффективности нового сотрудника.

Далее рассмотрим финансовые показатели подразделения ПАО Сбербанк.

Таблица 3.1.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Поскольку у клиентов вопросов к надежности банка нет, а сервисом довольны только подразделения «Первый» с помощью нововведений мы сможем удержать большее количества капитала, поскольку почти каждый человек совершает транзакции в сбербанке, а соответственно оценивает уровень сервиса для размещения своего капитала, либо кредитных услуг.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия Сбербанк на территории Московской области.

По данной таблице 2 можно сделать следующие выводы:

1. В подразделении Сбербанка по МО выручка увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 26,4% и составила 122 456 млн. рублей.

2. Также увеличилась себестоимость реализованной продукции на 7,5%, но несмотря на это, валовая прибыль выросла на 16,8%. Это связано с как с валютными рисками, так и с необходимостью увеличить резервы для АСВ.

3. Показатели рентабельности в 2018 году по сравнению с 2017 годом растут. Рентабельность по чистой прибыли вырос на 9,4%, что говорит о увеличение доли чистой прибыли в объеме продаж. Введение требований к продажам высокомаржинальных продуктов и рост их планов – основная их причина.

4. Среднесписочная численность работников выросла в 2018 году на 11,6%. Соответственно увеличился фонд оплаты труда на 3,9% по сравнению с 2017 годом. За счет увеличения выше перечисленных показателей в компании вырос показатель производительности труда (на 3,9%).

В приведенном рисунке ниже мы видим, что проникновение сбербанка на рынок очень высокое и растет во всех банковских и инвестиционных направлениях.

На рисунке 30 мы видим, что показатели финансовой группы значительно улучшаются как в дифференцированности клиентского портфеля, увеличения доли на рынке, а также объему проданных продуктов.

Рисунок 30 - Основные достижения Сбербанка в 2018г

Тем не менее расходы на содержание персонала и администрирование в финансовой группе высокие. Даже при минимальном не повышение оплаты труда можно получить весомый доход. Поэтому мы считаем, что принимаемые меры по корректировке в мотивационной схеме сотрудников будут крайне выгодны корпорации в целом.

Рисунок 31 - Расходы на содержание персонала и администрирование в финансовой группе

Что касается основных финансовых показателей, то благодаря стратегии 2013-2018гг в которой основной упор пришелся на изменение структуры и подхода к работе сотрудников, качество его мотивации улучшилось, это поддержало стабильный быстрый рост показателей.

Во- первых, чистый процентный доход банка увеличился за год на 3,3% и составил 1 253 млрд руб. Главный фактор роста – увеличение объема работающих активов. Это означает, что персоналу удается не только привлечь, но и качественно обслуживать большее количество активов.

Чистый комиссионный доход вырос на 19,5% до 429 млрд руб. Самый большой прирост доходов пришелся на операции с банковскими картами, эквайринг, расчетные операции и реализацию страховых продуктов. Рост этого показателя обусловлен постановкой в KPI объем продаж высокомаржинальных продуктов.

Далее, темп роста операционных расходов в течение года постепенно замедлялся в рамках проводимой политики более равномерного учета расходов и к концу 2018 года составил 4,2%. Это ниже темпа роста операционных доходов до резервов (10,0%). Отношение расходов к доходам улучшилось по сравнению с 2017 годом с 32,6% до 30,9%. Что говорит о том, что хорошая мотивация сотрудников не может обособленно принести результат, в дополнение к ней должно идти качественная оптимизация расходов.

В декабре активы увеличились на 2,9% и в целом за год на 16,1% до 27,0 трлн руб. в основном за счет кредитного портфеля. Обесценение рубля в декабре и в целом по итогам года сказалось на динамике балансовых статей. В реальном выражении активы выросли на 1,9% в декабре и на 11,6% за год.

Таким образом, в третьей главе, были представлены результаты опроса всех сотрудников конкретного дополнительного офиса для подтверждения теории из экспертного интервью о существующих проблемах в ПАО Сбербанк и были предложены варианты их решения. Также были рассмотрены текущие финансовые показали ПАО Сбербанк, очевидно, что предложенные изменения помогут значительно сократить расходы и повысить эффективность работы персонала, а также снизить эмоциональное выгорание сотрудников, которое связано с затяжным отсутствием движения по карьерной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования получены следующие результаты:

Рассмотрены теоретические аспекты мотивации и стимулирования сотрудников, были определены термины мотивация и стимулирования, выявлены их функции, разложены теории мотивации. Также описаны факторы, описывающие эффективность мотивации, а также необходимые качества сотрудников, чтобы, применяя эту теоретическую базу, чтобы компании работали успешно.

Прибыльность такого предприятия в большей степени зависит от эффективности работы сотрудников, поскольку принятие решение о выборе организации крайне важно и должно быть осознанным, поэтому были расписаны процессы найма и увольнения персонала, как важнейшие мотивационные этапы. Описали материальную и нематериальную действующую систему мотивации персонала.