Файл: Особенности политики мотивации персонала корпорации ( Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала).pdf

• Прислушиваетесь ли к пожеланиям клиентов?

Поскольку данное предприятие не прислушивается к пожеланиям посетителей на всех уровнях – говорит о том, что в заведении есть очень серьезные проблемы с конкурентоспособностью и мотивацией сотрудников. Предложение не изменяется вместе с приоритетами клиентов.

• Прислушиваетесь к мнению персонала? Их предложениям?

Этот важный момент тоже рассмотрен. Тут проблемы отсутствуют.

• Как вы выясняете компетентность персонала?

Оценка работает, обученный персонал работает с клиентами.

• Какая система мотивации персонала работает?

Система мотивации сотрудников понятна и прозрачная для всех. Сотрудники знают на каких условиях будут работать и их ожидания не обманываются.

• Какое средство мотивации сотрудников работает лучше всего?

Ничто так не мотивирует сотрудника, как деньги. Поэтому, в случае неисполнения должностной инструкции – сотрудники штрафуются, в случае высоких продаж – премируются, поощряются.

Во второй главе мы рассмотрели организационную структуру ПАО Сбербанк, описали процесс найма персонала в рамках этой компании. Описали материальную и нематериальную действующую систему мотивации персонала. В одном из офисов провели исследование с помощью экспертного интервью и выявили актуальные проблемы.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования кадров в подразделении

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования

Для того, чтобы выяснить удовлетворенность сотрудников их основным местом работы мы провели опрос с помощью платформы Google. Это было сделано для того, чтобы понять действительно ли коллектив доволен своим рабочим местом.

Рисунок 10 - ответы на вопрос «Вас устраивает система мотивации?»

На рисунке 10 мы видим, что мотивацией довольны чуть больше половины сотрудников. Для того чтобы повысить эффективность и конкурентоспособность компании необходимо, чтобы система мотивации устраивала большую по количеству часть людей.

Когда человеку комфортно работать, у него будет лучше настроение, выше работоспособность, а поскольку человеческий фактор в этом бизнесе один из самых главных, начальству необходимо пересмотреть текущую систему мотивации и найти ее «болевые точки».

Рисунок 11 - Ответ на вопрос «Попадаете ли в конфликты на работе?»

На рисунке 11 мы видим, что 60% всех сотрудников попадают в конфликты, соответственно у сотрудников идет нагрузка на нервную систему. Это означает, что у персонала должен быть полноценный отдых. Чтобы стресс не накапливался и не переходил во что-то более серьезное. Кроме того, на мой взгляд просто необходимо провести хотя бы один тренинг по решению конфликтов.

Рисунок 12 - Ответ на вопрос «Устраивает ли уровень заработной платы?»

Согласно рисунку 12 - 64% сотрудников устраивает уровень заработной платы. Это стабильные сотрудники, на которых можно полагаться полностью, поскольку финансовая составляющая является одними из главных мотивирующих составляющих в данной сфере бизнеса. 24% - Не совсем довольны уровнем своей заработной платы поэтому они находятся в зоне риска и возможно, что через определенное время они уволятся (6-12 месяцев). Также есть еще 12 % работников, которых совсем не устраивает заработная плата и они могут покинут компанию в ближайшее время. Руководству необходимо провести беседу и выявить, что их не устраивает, а после прийти к соглашению, которое устроит обе стороны.

Рисунок 13 - Ответ на вопрос «Предлагали ли Вы изменения для улучшения работы системы мотивации?»

Согласно рисунку 13 - 48% сотрудников не предлагали изменения для улучшения системы мотивации, а 52% предлагали. Это говорит о том, что, в целом, команда очень инициативна и заботится о компании, чтобы она была конкурентно способна и двигалась в ногу с рынком.

Рисунок 14 - Ответ на вопрос «Эти улучшения были внедрены?»

Данные улучшения были внедрены в 40% случаев, согласно рисунку. Соответственно мы можем сказать, что компания прислушивается к инициативам сотрудников, а затем принимает свое взвешенное решение.

Рисунок 15 - Ответ на вопрос «Процесс внедрения был затянут?»

Процесс внедрения был затянут, согласно рисунку в 36%, в 64 % он не был затянут. Отсюда мы делаем вывод, что в экспертном интервью это был единичный случай о задержке внедрения и, в целом, руководство своевременно реагируют и вносит все изменения, которые они считают рациональными и стоящими.

Рисунок 16 - Ответ на вопрос «Вы работаете больше 6 месяцев?»

На этом рисунке мы видим, что более 68% сотрудников работают более 6 месяцев в данной компании, соответственно их мнение является авторитетным и мы можем использовать эти данные для анализа компании, зная, что они соответствуют действительности, ведь это не новые люди в компании, которые еще не знают всех процессов и нюансов взаимодействия работодателя и сотрудников.

Рисунок 17 - Ответ на вопрос «Вам удобно добираться до работы?»

84% сотрудников удобно добираться до работы, 16% неудобно, согласно рисунку 17. Поэтому мы можем сказать о том, что люди будут продолжать работать в данной компании и будут надежными, ведь они тратят столько времени, сколько они готовы выделить на дорогу.

Рисунок 18 - Ответ на вопрос «У вас есть образование/получаете в сфере банковских услуг?»

На вопрос об образовании в сфере банковских услуг только 32% ответили «утвердительно». На самом деле, в данной сфере профильное образование не является необходимым для всех сотрудников при приеме на базовые должности.

В банке есть корпоративный университет, который решает задачу по профильному обучению, при желании получения повышении в должности. Поэтому данный показатель является нормальным и соответствует тому, что необходимость в дополнительном образовании сотрудников есть.

Рисунок 19 - Зависимость качества работы от личностных факторов

На данном рисунке указана зависимость качества работы от личностных факторов. То есть качество работы зависит от настроения у 72% сотрудников и не зависит у 28%. Из чего мы делаем вывод, что для успешной работы компании необходимо поддерживать благоприятную атмосферу на рабочем месте, достойный уровень заработной платы и чаще поощрять сотрудников (необязательно материально). Также качество работы зависит от времени суток в 44%. Соответственно с данными работниками необходимо составить такой график, чтобы они работали максимально эффективно. Возможно, их показатели позволят это сделать для повышения их мотивации и удовлетворенности работой.

Рисунок 20 - Ответ на вопрос «Хотите повышения в должности на данном рабочем месте?»

Повышения в должности на данном рабочем месте хотят 44% сотрудников, а 56% не хотят. Это связано с тем, что сотрудники, хорошо выполняющие свои обязанности, получают большую выгоду, чем управляющий персонал, поскольку их уровень зависит от того, как они отработают и какой % от продаж получат.

Но также необходимо определить людей, стремящихся к повышению, обсудить их инициативы и рассмотреть возможности их продвижения в данной компании для того, чтобы сотрудники росли в профессиональном и личностном плане, что положительно скажется на работе всего предприятия.

Рисунок 21 - Ответ на вопрос «Получаете ли Вы удовольствие от работы?»

Согласно рисунку 21, удовольствие от работы получают 92% сотрудников. Это замечательный показатель, который говорит о том, что, в целом, все работают на своих местах. Есть 8%, которые не получают удовольствия от работы. Соответственно с ними необходимо провести беседы и, если это возможно, изменить их условия работы, занимаемые должности в зависимости от личных целей данных сотрудников.

Рисунок 22 - Ответ на вопрос «Хотите ли Вы больше корпоративных мероприятий?»

Согласно рисунку 22, 72% сотрудников хотят больше корпоративных мероприятий, а 28% это не так важно. Соответственно, версия менеджера по персоналу из экспертного интервью была верной.

Действительно, корпоративных мероприятий не хватает и руководству необходимо задуматься об их увеличении, что прямым образом скажется на общем настроении персонала и соответственно на качестве работы каждого из сотрудников

Рисунок 23 - Ответ на вопрос «Сколько планируете работать в этой сфере?»

Согласно рисунку 23 - 44% сотрудников планирует работать более двух лет, 48% от 6 месяцев до двух лет и 8% меньше 6 месяцев. Это говорит о том, что кадровая текучка на данном предприятии не очень высока и это позволяет компании работать на высоком уровне и быть конкурентно способной. Коллектив работает слаженно, все привыкли друг к другу и знают как правильно взаимодействовать внутри команды для успешной работы и получения максимальной выгоды как друг друга, так и заведения.

Поскольку мы рассматриваем продающее подразделение, важно посмотреть их возрастной состав и опыт работы.

Большая часть сотрудников это молодёжь. Да, они работают быстрее и эффективнее, но, в тоже время, это очень нестабильные сотрудники. Сегодня они работают, завтра решили уйти, если не видят дальнейшего развития. А дать развитие всем сотрудникам это сложно даже в рамках большой компании, такой как Сбербанк.

Рисунок 24 – Возрастной состав продающих должностей