Файл: Особенности политики мотивации персонала корпорации ( Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала).pdf
Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала
1.1. Мотивация и стимулирование персонала как функции управления
1.2. Особенности мотивации в банковской сфере
ГЛАВА 2. Характеристика и анализ управления персоналом в банке Сбербанк
2.1 Характеристика деятельности ПАО Сбербанк
2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников
ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования кадров в подразделении
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования
Рисунок 4 – Ключевые показатели ПАО Сбербанк
Таким образом, мы пришли к выводу, что для получения корпорации большей прибыли, нужно повысить качество обслуживания персоналом клиентов, поскольку это является самым ценным конкурентным преимуществом в этом бизнесе. Для того, чтобы его обеспечить,
2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников
Правильная мотивация персонала в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.
Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.
Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.
Система мотивации банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник планирует привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.
В Сбербанке существует единая разрядная сетка. В соответствии с ней сотрудник имеет различную ответственность, функционал, и, разумеется, мотивацию.
С увеличением знаний умений, сложности решаемых вопроса, а также степени влияния на результат повышается. Взвешивание должностей происходит в баллах, потом сотруднику присваивают разряд.
Рисунок 5 - Единая Разрядная сетка ПАО Сбербанка
Техника распределения баллов представлена на следующем рисунке. В качестве примера был взят руководитель методологического отдела и Ведущий менеджер по обслуживанию.
На этом рисунке мы видим насколько сотрудники отличаются по параметрам:
- Ответственность, влияние;
- Сложность решений;
- Знания и умения.
Для каждого разряда предусмотрена своя вилка заработной планы, где верхняя планка – это человек должен предвосхищать в данной должности, средняя, просто качественно исполнять обязанности, а низшая – только начинать работу и вникать во все тонкости.
Рисунок 6 – Присвоение разрядов на основе единых критериев
В целом, всю мотивацию сотрудников можно разделить на материальную и нематериальную. В рамках сбербанка это:
Материальная:
- Оклад;
- Премия;
- Специфика оклада и премии в Сбербанке;
- Специфика kpi;
- Возможность повышения(расписана по Грейдам).
Нематериальная:
- Сбербанкиада;
- Спортивные мероприятия;
- Любой вид обучения (корпоративный университет Сбербанка, лекции, презентации для сотрудников);
- Фитнес клуб;
- Корпоративно объединяющие поездки;
- Медицинская страховка;
- Возможность гибкого графика графика.
Сначала рассмотрим материальную часть. Она состоит из двух частей оклада и премии. Как мы видим из Рисунка 6 чем выше разряд сотрудника, тем большая часть дохода становится переменной, поскольку тем большее влияние на результат работы предприятия человек оказывает.
Рисунок 7 – Структура дохода сотрудников аппарата
В рамках мотивационной программы Сбербанка есть 2 или 3 типа премии (в зависимости от должности). Существуют в компании годовая и квартальная премии, помесячная – опциональная.
Рисунок 8 - Правила премирования
Для того, чтобы премировать сотрудника, сначала нужно оценить проделанную им работу за период. В Сбербанке существует пятибальная оценка, где:
А – значительно превосходит ожидания;
В – стабильно превосходит ожидания;
С – стабильно соответствует ожиданиям;
D – требует улучшения;
E – неудовлетворительно.
Оценка А предполагает «звездную» результативность и исключительное соответствие ценностным компетенциям
Сотрудники с оценкой А:
- являются кандидатами на замещение вышестоящих вакансий;
- служат образцом для своих коллег.
Количество оценок A и B в подразделении ограничено:
Не более 35% оценок «А» и «В» в квартал (из них «А» - не более 10%)
- от фактической численности подразделения;
- отдельно по личной результативности;
- отдельно по ценностным компетенциям.
Руководитель обязан встретиться со всеми сотрудниками, у которых оценки A, B, D и E.
Сотрудники с оценкой С могут самостоятельно инициировать беседу
с руководителем по результатам деятельности.
Рисунок 9 – Процесс оценки на примере квартала
Фактический размер квартальной премии напрямую зависит от оценки результативности работника и оценки его соответствия корпоративным ценностям.
После оценки идет калибровочная сессия – очная встреча руководителей подразделений в составе самостоятельного подразделения по итогам оценки эффективности работников за отчетный квартал / год.
Цели калибровочной сессии:
- Повышение объективности оценки путем коллегиального обсуждение достигнутых результатов;
- Контроль корректности распределения оценок на уровне самостоятельного подразделения (руководитель самостоятельного подразделения вправе перераспределять оценки между подчиненными подразделениями в рамках общего ограничения на самостоятельное подразделение);
- Коллегиальное утверждение оценок «А», «В», «D» и «E» .
Участники:
- руководители подразделений и вышестоящий руководитель, для различных уровней:
- руководители секторов и начальник отдела;
- руководители отделов и начальник управления;
- начальники управлений и директор департамента;
- директора департаментов и руководитель функционального блока.
- HRD или HR-партнер функционального блока / работник HR - при проведении калибровочных сессий, начиная с уровня департамента или самостоятельного управления
Далее будет логичным рассмотреть карьерный рост, как одну из составляющих мотивации. Карьерный рост в компании происходит следующим образом:
1. Инициация своего карьерного перехода/рассмотрение сотрудника на вакансии Банка возможны – от 1 года работы в должности (для разрядов12-), от 2 лет –(для разрядов 13+);
2. Начиная с 1-2 лет (для разрядов 12-от 1 года, для 13+ -от 2 лет) открывается возможность выбора целевых позиций сотрудником и участия в конкурсе на вакансии;
3. По истечении 2-3 лет работы в должности (для разрядов 12-от 2 лет, для 13+ -от 3 лет) сотрудник включается в общую базу кандидатов (при его согласии);
4. В период начиная с 1 года работы руководитель проводит с сотрудником карьерный диалог для планирования его карьерных перемещений;
5. Отдающий руководитель получает уведомление в SMART-сервисах о планируемом переходе сотрудника в срок не менее, чем за 1 месяц до планируемой даты перехода;
6. При согласовании кандидата отдающий и принимающий руководители в срок не более 1 месяца договариваются о сроке перехода;
7. Рекомендуемый срок для перехода сотрудника -для разрядов 12-1 месяц (но не более 2 месяцев), для13+ -1 месяц (но не более 6 месяцев) от даты уведомления о переходе отдающего руководителя;
8. По итогам рассмотрения внутренних кандидатов руководитель предоставляет обратную связь в срок не более 10 рабочих дней от даты проведения интервью;
9. В качестве приоритетных кандидатов руководитель рассматривает преемников и кадровых резервистов в соответствии с целевой позицией, уровнем развития навыков и компетенций.
Нематериальная мотивация также нужна, она создает сотрудникам комфортные условия для работы и значительно повышает лояльность к конкретному работодателю. Уникальный цикл мероприятий зимой и летом в рамках ПАО Сбербанк – Сбербанкиада.
Сбербанкиада - спартакиада Сбербанка РФ - комплексное спортивное соревнование, направленное на развитие физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы в Сбербанке России. Сбербанкиада считается главным спортивным форумом Сбербанка России, крупнейшего финансового учреждения страны.
Сбербанкиада является корпоративным мероприятием, включающим в себя проведение производственных совещаний, семинаров, конкурсов профессионального мастерства, других мероприятий, связанных с деятельностью банка.
Целью проведения Сбербанкиад Сбербанка России является:
- решение текущих вопросов основной деятельности банка;
- повышение эффективности взаимодействия между структурными подразделениями банка;
- обмен опытом работы, как в профессиональной деятельности, так и в области физической культуры и массового спорта, формирование здоровой корпоративной культуры;
- формирование здорового образа жизни, физической и моральной закалки сотрудников Сбербанка России.
Регулярное проведение спортивных праздников стало в Сбербанке России настоящей традицией. Сбербанкиада проводится ежегодно, и давно уже стала настоящим праздником спорта, здорового образа жизни и хорошего настроения для всех ее участников и зрителей.
Остальные нематериальные поощрения – классические и используются в многих аналогичных организациях.
Далее приступаем к оценке текущей ситуации в филиале, в том числе и в коллективе. Экспертное интервью – один из самых эффективных методов выявления проблем на предприятии. В его классическом варианте, проводится экспертное интервью с самым высокопоставленным лицом компании, которому задаются вопросы, связанные с проблематикой работы
На примере московского отделения банка мы проведем исследование. Состав персонала 29 человек. Кассиры, хостес, операционные менеджеры и другие сотрудники. В данной работе рассматриваем доп.офис 9038/01789.
В данной работе, мы провели модификацию базовой версии экспертного интервью. В качестве экспертов были взяты три человека. Первый – директор филиала, как главный сотрудник в отделении. Менеджер по персоналу, как эксперт в подборе персонала, она проработала на предприятии значительный период времени и менеджер, который имеет большой опыт и проводит обучение стажеров.
Таким образом, мы можем провести сравнение того, какие проблемы видит персонал на разных уровнях, систематизируем эти знания. Что и является целью данного метода. Выявим, каким образом они коррелируются между собой и почему на разных уровнях выявлены разные проблемы – основная задача. Есть вероятность того, что они совпадут, что будет говорить о едином мнении сотрудников предприятия – тем легче решить эту проблему.
- Как долго вы работаете в этой должности?
Директор: |
Менеджер по персоналу: |
Менеджер по продажам: |
4 года |
2 года |
3 года |
Таким образом, мы можем сказать, что каждое из этих мнений является экспертным, поскольку сотрудники уже достаточный период времени проработали в этих должностях и знают всю «кухню» предприятия.
- Какие проблемы вы видите в работе банка?
Директор: |
Менеджер по персоналу: |
Менеджер по продажам: |
Никаких, справляемся |
Вливание новых сотрудников в работу |
Сложно работать с неадекватными клиентами, невыполнимые планы, текучка |
Мы видим, что не все проблемы в поле зрения начальства. Есть проблемы в коллективе, которые начальству неизвестны или игнорируются.
- Есть ли какие-то проблемы, которые находятся в процессе решения
Директор: |
Менеджер по персоналу: |
Менеджер по продажам: |
Все находится в процессе решения |
Их нет |
Если что-то не так, это передается и сразу все решается, правда долго |
Проблемы решаются, по мере их появления, но процесс достаточно долгий. Таким образом, можно увеличить эффективность работы отделения, путем ускорения этого процесса.