Файл: Особенности политики мотивации персонала корпорации ( Теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования персонала).pdf

Рисунок 4 – Ключевые показатели ПАО Сбербанк

Таким образом, мы пришли к выводу, что для получения корпорации большей прибыли, нужно повысить качество обслуживания персоналом клиентов, поскольку это является самым ценным конкурентным преимуществом в этом бизнесе. Для того, чтобы его обеспечить,

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования сотрудников

Правильная мотивация персонала в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.

Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.

Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.

Система мотивации банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник планирует привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.

В Сбербанке существует единая разрядная сетка. В соответствии с ней сотрудник имеет различную ответственность, функционал, и, разумеется, мотивацию.

С увеличением знаний умений, сложности решаемых вопроса, а также степени влияния на результат повышается. Взвешивание должностей происходит в баллах, потом сотруднику присваивают разряд.

Рисунок 5 - Единая Разрядная сетка ПАО Сбербанка

Техника распределения баллов представлена на следующем рисунке. В качестве примера был взят руководитель методологического отдела и Ведущий менеджер по обслуживанию.

На этом рисунке мы видим насколько сотрудники отличаются по параметрам:

• Ответственность, влияние;
• Сложность решений;
• Знания и умения.

Для каждого разряда предусмотрена своя вилка заработной планы, где верхняя планка – это человек должен предвосхищать в данной должности, средняя, просто качественно исполнять обязанности, а низшая – только начинать работу и вникать во все тонкости.

Рисунок 6 – Присвоение разрядов на основе единых критериев

В целом, всю мотивацию сотрудников можно разделить на материальную и нематериальную. В рамках сбербанка это:

Материальная:

• Оклад;
• Премия;
• Специфика оклада и премии в Сбербанке;
• Специфика kpi;
• Возможность повышения(расписана по Грейдам).

Нематериальная:

• Сбербанкиада;
• Спортивные мероприятия;
• Любой вид обучения (корпоративный университет Сбербанка, лекции, презентации для сотрудников);
• Фитнес клуб;
• Корпоративно объединяющие поездки;
• Медицинская страховка;
• Возможность гибкого графика графика.

Сначала рассмотрим материальную часть. Она состоит из двух частей оклада и премии. Как мы видим из Рисунка 6 чем выше разряд сотрудника, тем большая часть дохода становится переменной, поскольку тем большее влияние на результат работы предприятия человек оказывает.

Рисунок 7 – Структура дохода сотрудников аппарата

В рамках мотивационной программы Сбербанка есть 2 или 3 типа премии (в зависимости от должности). Существуют в компании годовая и квартальная премии, помесячная – опциональная.

Рисунок 8 - Правила премирования

Для того, чтобы премировать сотрудника, сначала нужно оценить проделанную им работу за период. В Сбербанке существует пятибальная оценка, где:

А – значительно превосходит ожидания;

В – стабильно превосходит ожидания;

С – стабильно соответствует ожиданиям;

D – требует улучшения;

E – неудовлетворительно.

Оценка А предполагает «звездную» результативность и исключительное соответствие ценностным компетенциям

Сотрудники с оценкой А:

• являются кандидатами на замещение вышестоящих вакансий;
• служат образцом для своих коллег.

Количество оценок A и B в подразделении ограничено:

Не более 35% оценок «А» и «В» в квартал (из них «А» - не более 10%)

• от фактической численности подразделения;
• отдельно по личной результативности;
• отдельно по ценностным компетенциям.

Руководитель обязан встретиться со всеми сотрудниками, у которых оценки A, B, D и E.

Сотрудники с оценкой С могут самостоятельно инициировать беседу

с руководителем по результатам деятельности.

Рисунок 9 – Процесс оценки на примере квартала

Фактический размер квартальной премии напрямую зависит от оценки результативности работника и оценки его соответствия корпоративным ценностям.

После оценки идет калибровочная сессия – очная встреча руководителей подразделений в составе самостоятельного подразделения по итогам оценки эффективности работников за отчетный квартал / год.

Цели калибровочной сессии:

• Повышение объективности оценки путем коллегиального обсуждение достигнутых результатов;
• Контроль корректности распределения оценок на уровне самостоятельного подразделения (руководитель самостоятельного подразделения вправе перераспределять оценки между подчиненными подразделениями в рамках общего ограничения на самостоятельное подразделение);
• Коллегиальное утверждение оценок «А», «В», «D» и «E» .

Участники:

1. руководители подразделений и вышестоящий руководитель, для различных уровней:

• руководители секторов и начальник отдела;
• руководители отделов и начальник управления;
• начальники управлений и директор департамента;
• директора департаментов и руководитель функционального блока.

1. HRD или HR-партнер функционального блока / работник HR - при проведении калибровочных сессий, начиная с уровня департамента или самостоятельного управления

Далее будет логичным рассмотреть карьерный рост, как одну из составляющих мотивации. Карьерный рост в компании происходит следующим образом:

1. Инициация своего карьерного перехода/рассмотрение сотрудника на вакансии Банка возможны – от 1 года работы в должности (для разрядов12-), от 2 лет –(для разрядов 13+);

2. Начиная с 1-2 лет (для разрядов 12-от 1 года, для 13+ -от 2 лет) открывается возможность выбора целевых позиций сотрудником и участия в конкурсе на вакансии;

3. По истечении 2-3 лет работы в должности (для разрядов 12-от 2 лет, для 13+ -от 3 лет) сотрудник включается в общую базу кандидатов (при его согласии);

4. В период начиная с 1 года работы руководитель проводит с сотрудником карьерный диалог для планирования его карьерных перемещений;

5. Отдающий руководитель получает уведомление в SMART-сервисах о планируемом переходе сотрудника в срок не менее, чем за 1 месяц до планируемой даты перехода;

6. При согласовании кандидата отдающий и принимающий руководители в срок не более 1 месяца договариваются о сроке перехода;

7. Рекомендуемый срок для перехода сотрудника -для разрядов 12-1 месяц (но не более 2 месяцев), для13+ -1 месяц (но не более 6 месяцев) от даты уведомления о переходе отдающего руководителя;

8. По итогам рассмотрения внутренних кандидатов руководитель предоставляет обратную связь в срок не более 10 рабочих дней от даты проведения интервью;

9. В качестве приоритетных кандидатов руководитель рассматривает преемников и кадровых резервистов в соответствии с целевой позицией, уровнем развития навыков и компетенций.

Нематериальная мотивация также нужна, она создает сотрудникам комфортные условия для работы и значительно повышает лояльность к конкретному работодателю. Уникальный цикл мероприятий зимой и летом в рамках ПАО Сбербанк – Сбербанкиада.

Сбербанкиада - спартакиада Сбербанка РФ - комплексное спортивное соревнование, направленное на развитие физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы в Сбербанке России. Сбербанкиада считается главным спортивным форумом Сбербанка России, крупнейшего финансового учреждения страны.

Сбербанкиада является корпоративным мероприятием, включающим в себя проведение производственных совещаний, семинаров, конкурсов профессионального мастерства, других мероприятий, связанных с деятельностью банка.

Целью проведения Сбербанкиад Сбербанка России является:

• решение текущих вопросов основной деятельности банка;
• повышение эффективности взаимодействия между структурными подразделениями банка;
• обмен опытом работы, как в профессиональной деятельности, так и в области физической культуры и массового спорта, формирование здоровой корпоративной культуры;
• формирование здорового образа жизни, физической и моральной закалки сотрудников Сбербанка России.

Регулярное проведение спортивных праздников стало в Сбербанке России настоящей традицией. Сбербанкиада проводится ежегодно, и давно уже стала настоящим праздником спорта, здорового образа жизни и хорошего настроения для всех ее участников и зрителей.

Остальные нематериальные поощрения – классические и используются в многих аналогичных организациях.

Далее приступаем к оценке текущей ситуации в филиале, в том числе и в коллективе. Экспертное интервью – один из самых эффективных методов выявления проблем на предприятии. В его классическом варианте, проводится экспертное интервью с самым высокопоставленным лицом компании, которому задаются вопросы, связанные с проблематикой работы

На примере московского отделения банка мы проведем исследование. Состав персонала 29 человек. Кассиры, хостес, операционные менеджеры и другие сотрудники. В данной работе рассматриваем доп.офис 9038/01789.

В данной работе, мы провели модификацию базовой версии экспертного интервью. В качестве экспертов были взяты три человека. Первый – директор филиала, как главный сотрудник в отделении. Менеджер по персоналу, как эксперт в подборе персонала, она проработала на предприятии значительный период времени и менеджер, который имеет большой опыт и проводит обучение стажеров.

Таким образом, мы можем провести сравнение того, какие проблемы видит персонал на разных уровнях, систематизируем эти знания. Что и является целью данного метода. Выявим, каким образом они коррелируются между собой и почему на разных уровнях выявлены разные проблемы – основная задача. Есть вероятность того, что они совпадут, что будет говорить о едином мнении сотрудников предприятия – тем легче решить эту проблему.

• Как долго вы работаете в этой должности?

Таким образом, мы можем сказать, что каждое из этих мнений является экспертным, поскольку сотрудники уже достаточный период времени проработали в этих должностях и знают всю «кухню» предприятия.

• Какие проблемы вы видите в работе банка?

Мы видим, что не все проблемы в поле зрения начальства. Есть проблемы в коллективе, которые начальству неизвестны или игнорируются.

• Есть ли какие-то проблемы, которые находятся в процессе решения

Проблемы решаются, по мере их появления, но процесс достаточно долгий. Таким образом, можно увеличить эффективность работы отделения, путем ускорения этого процесса.