Файл: Процессы принятия решений в организации (Управленческое решение: сущность, содержание, классификация).pdf

2) как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

3) как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

4) какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

5) какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

6) как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Ц_Р в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 44,1 тыс. руб. за 1 ед.?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Рассмотрим как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1 Рассчитываем маржинальную прибыль, или сумму покрытия (МП) по формуле:

МП = З_пост + П (3.1)

МП = 272,16 + 907,2 = 1179,36 руб.

2 Определяем сумму покрытия на единицу объема реализации МП_ед по формуле:

МП_ед= МП / QР (3.2)

МП_ед= 1179,36 / 1800 =0, 6552 руб./ед.

3 Рассчитываем маржинальную прибыль при увеличении объема продаж (МП₁) на 10 % по формуле:

МП₁ = QР× (1 + 0,1) × МП_ед (3.3)

МП₁ = 1800 × (1 + 0,1) × 0,6552 = 1290,96 руб.

4 Определяем величину прибыли при увеличении объема продаж (П₁) на 10 % по формуле:

П₁ = МП₁ – З_пост (3.4)

П₁=1290,96 -272,16 = 1018,8 руб.

5 Рассчитываем процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

ΔП% = ((П₁ - П) / П) ×100 % (3.5)

ΔП% = ((1018,8 – 907,2) / 907,2) × 100 % = 12,3 %.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 12,3 %.

Далее рассмотрим как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1 Определяем величину прибыли П₂ по формуле:

П₂ = QР × МП_ед – З_пост (1 +Δ%) (3.6)

П₂ = 1800 × 0,6552 – 272,16(1 + 0,1) = 879,98 руб.

2 Рассчитываем процент изменения прибыли ΔП% по формуле (3.5):

ΔП% = ((879,98-907,2) / 907,2) ×100 % = 3,0%.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 3,0%.

Рассчитаем как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1 Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП по формуле:

МП = ПР - Зпер (1 – Δ%) (3.7)

МП = 7560 – 6380,64 (1 – 0,1) = 1817,46 руб.

2 Рассчитываем величину прибыли П₃ по формуле (3.4):

П₃= 1817,46 – 272,16 = 1545,3 руб.

3 Определяем процент изменения прибыли ΔП% по формуле (3.5):

ΔП% = = ((1545,3 – 907,2) / 907,2) × 100 % = 70,4 %.

Следовательно, при сокращении переменных затрат на 10 % прибыль увеличится на 70,4 %.

Далее рассчитаем, какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1 Определяем цену единицы продукции (Ц_ед) по формуле:

Ц_ед = ПР / QР (3.8)

Ц_ед = 7560 / 1800 = 4,2 руб./ед.

2 Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции (З_пер.ед) по формуле:

З_пер.ед. = З_пер / QР (3.9)

З_пер.ед. = 6380,64 / 1800 = 3,5448 руб./ед.

3 Определяем маржинальную прибыль на единицу по формуле (3.2):

МП_ед = 4,2 – 3,5448 = 0,6552 руб./ед.

4 Рассчитываем пороговый объем производства (точку безубыточности)ТБУ по формуле:

ТБУ = З_пост / МП_ед (3.10)

ТБУ= 272,16 /0,6552 =416 ед.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 416 ед.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1 Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП по формуле (3.2):

МП = ПР – З_пер = 7560 – 6380,64 = 1179,36 руб.

2 Рассчитываем коэффициент покрытия К_п, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции по формуле:

К_п = МП / ПР (3.11)

К_п = 1179,36 / 7560 = 0,156.

В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 0,156 коп.

3 Определяем пороговую выручку ТБУ в стоимостном выражении:

ТБУ = 2721,6/ 0,156 = 1747,2 руб.

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации: 416 ×4,2 = 1747,2 руб.

Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Ц_б при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Ц_б = ТБУ / QР (3.12)

Ц_б= 1747,2 / 1800 = 0,97 руб./ед.

1 Точка безубыточности, или пороговая выручка производства, при цене реализации (Ц_р) 4,2 руб. за 1 ед рассчитывается по формуле:

ТБУ = З_пост / (Ц_р – З_пер.ед.) (3.13)

ТБУ = 272,16 / (4,2 – 3,5448) = 416,0 ед.

2 При цене реализации 4,41 руб. за 1 ед. ТБУ составляет:

ТБУ = 272,16 / (4,41 – 3,5448) = 315 ед.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 24,2 %, или на 101 ед. (416 - 415). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

3 Этап. Воплощение в жизнь выбранного решения

Подготовленные варианты снижения цены реализации продукции относительно точки безубыточности воплощаются в жизнь отделом реализации в дальнем зарубежье.

4 Этап. По итогам принятия управленческого решения по оптимизации ценовой политики на внутреннем рынке начальником управления сбытом продукции, и главным специалистом отдела реализации по внутреннему анализируются возможные результаты внедрения, сравниваются фактические и планируемые результаты. Для этого осуществляется контроль и регулирование. В целях контроля готовятся отчеты, содержащие анализ отклонений фактических данных от плановых.

Если отклонения фактических результатов не превышают определенных заранее, то цикл принятия управленческих решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата, на основе которой уточняются цели и задачи на следующий период.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения руководство обеспечивается необходимой информацией.

5 Этап. Контроль за реализацией управленческого решения оптимизации цены на внутреннем рынке по стимулированию продаж и продвижению товара на данный рынок сбыта поручен отделу реализации по внутреннему рынку.

Что касается принятия оперативных решений для устранения возникающих проблем на рынках сбыта, то здесь никак нельзя обойтись без научного обоснования принятия решения.

Это же касается и при реализации политики ценообразования. Где выбор оптимальной цены на любой вид товара должен быть подкреплен определенными расчетами на основании себестоимости и безубыточности.

Принятие обоснованных управленческих решений в различных смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия принимаются используя результаты расчетов, и приведенных выводов, менеджеры предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получать информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки.

Когда сферы деятельности определены, менеджерами оцениваются возможные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка.

После определения альтернатив подготавливается анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат.

3 Рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений в организации

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных критерия эффективности решения: качество решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей; степень принятия этого решения людьми.

Обобщая все, о чем шла речь выше, отметим, что принятие управленческих решений — это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от руководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствиях приводит к проигрышу в других.

Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плю­сами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо учитывать такие факторы, как соблюдение иерархии в принятии решений, возможность использования горизонтальных связей, степень централизации (децентрализация) руководства при принятии решений.

На основании проведенного анализа принятия управленческого решения по оптимизации ценовой политики рассмотренного в главе 2 мы можем сделать вывод, что решения принимаемые в ОАО «Бобруйсксельмаш» основаны на научно- практическом подходе, предлагающим выбор оптимальных решений из числа вариантов, рассчитанных путем переработки больших количеств информации, помогающей обосновать принимаемые решения.

Решения подкрепляются экономическими расчетами и имеют под собой экономическую основу, что особенно касается при оптимизации ценовой политики на рынках ближнего и дальнего зарубежья.

Исходя из исследования конкурентоспособности продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» относительно основных конкурентов было принято решение по снижению цены, до точки безубыточности.

Поскольку качество продукции ОАО «Бобруйсксельмаш» значительно ниже чем у конкурентов на российском рынке, использование другого рычага по стимулированию продаж не представляется возможным.

Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно.

В теории менеджмента обычно выделяют два основных критерия

эффективности решения:

• качество решения, связанное с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, с учетом возможностей исполнителей;
• степень принятия этого решения людьми.

Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плю­сами в целях получения наибольшего общего выигрыша.

Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, необходимо учитывать такие факторы, как соблюдение иерархии в принятии решений, возможность использования горизонтальных связей, степень централизации (децентрализация) руководства при принятии решений.

Оно должно отвечать требованиям, вытекающим из конкретной ситуации и целей организации.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям, следующие.

1 Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2 Обоснованность, т. е. решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им.

3 Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым, соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

4 Компромисность. Если невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее руководителя и всех работников, оно должно быть компромиссным.

5 Стратегическая направленность. Руководителю важно иметь в виду перспективную направленность принимаемого решения.

6 Своевременность, т.е. решение должно быть принято вовремя. Это значит, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным. При этом речь должна идти не только о своевременности принятия решения, но и своевременности достижения цели.