Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях( Понятие конфликта).pdf

На рис. 1 представлена организационная структура АО «ЗИСО «ROMANA».

Рисунок 1. Организационная структура АО «ЗИСО «ROMANA»

АО «ЗИСО «ROMANA» имеет линейно-функциональную структуру управления. Данная схема управления в АО «ЗИСО «ROMANA» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей.

Данная структура управления имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

- один канал связи (простота управления);

- обеспечивает единство распоряжения в системе управления организации, ориентирует руководителей на решение оперативных задач;

- выражена четкая ответственность руководителей за результаты деятельности организации своего подразделения.

Недостатки:

- большой объем информации для руководителей;

- затруднительные связи между подразделениями.

Общая численность персонала организации на 31.12.2018 г. 181 чел.

2.2. Действующая практика управления конфликтами на предприятии

На первом этапе анализа конфликтности в АО «ЗИСО «ROMANA» было проведено исследование на состояние социально-психологического климата в коллективе. Всего в анкетировании приняли участие 42 сотрудника, занимающие различные управленческие должности.

На рис. 2 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы оцениваете атмосферу в своем коллективе?».

Рисунок 2. Атмосфера в коллективе

Большинство сотрудников оценивают атмосферу в коллективе, как благоприятную, однако, довольно большой процент (33%) сотрудников отметили, что атмосфера бывает неблагоприятной, напряженной.

На рис. 3 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, легко ли новые люди вливаются в ваш коллектив?».

Рисунок 3. Уровень легкости вхождения сотрудников в коллектив

Большинство сотрудников отметили, что вхождение нового сотрудника в коллектив затруднено и происходит тяжело и долго.

На рис. 4 представлены результаты опроса на вопрос: «Сплоченность коллектива».

Рисунок 4. Сплоченность коллектива

Как видно из рисунка 4, сплоченность коллектива приоритетно низкая, хотя также большой процент опрошенных отметил ее как высокую, что свидетельствует о непостоянстве социально-психологического климата.

При ответе на вопрос: «Как часто у Вас бывают конфликты с кем-то из сотрудников коллектива?», выяснилось, что в конфликтные ситуации попадают редко или от случая к случаю большинство сотрудников, избегают конфликтных ситуаций также большое количество сотрудников (27%).

Рисунок 6. Уровень желания поддерживать общение

При увольнении большинство сотрудников продолжат общение с некоторыми коллегами и лишь 19% со всем коллективом.

На рис. 7 представлены результаты опроса на вопрос: «Как Вы считаете, что могло бы повлиять на большее сплочение вашего коллектива?».

Рисунок 7. Желаемые методы сплочения коллектива

Для сплочения коллектива большая часть сотрудников хотела бы проводить совместный отдых и досуг, 27% хотели бы вместе решать рабочие проблемы. На рис. 8 представлены результаты опроса на вопрос: «Что Вас раздражает на работе?».

Рисунок 8. Факторы раздражения в работе

Раздражающими факторами в большей степени являются организация дисциплины труда и окружающая обстановка.

На рис. 9 представлены результаты опроса на вопрос: «Пользуетесь ли Вы доверием и уважением у ваших коллег?».

Рисунок 9. Доверие в коллективе

66% сотрудников хотели бы пользоваться доверием в коллективе, но не уверены, что это так, 24% считают, что им доверяют.

На рис. 10 представлены результаты опроса на вопрос: «Изменился ли, на Ваш взгляд, климат в вашем коллективе за последние 3-4 года?».

Рисунок 10. Изменение климата в коллективе

Климат в коллективе за последнее время стал хуже по мнению большинства опрошенных, также большой процент сотрудников, считает, что он не изменился.

По итогам анкетирования, можно сделать вывод о том, что в данной организации присутствует неблагоприятный социально-психологический климат. Он затрудняет условия повышения производительности труда, снижает удовлетворенность работников трудом и коллективом. Коллектив с неблагоприятным социально-психологическим климатом склонен к аффектам, стрессам, внутригрупповым и межличностным конфликтам, не имеет конструктивную направленность.

Также было проведено анкетирование на удовлетворённость трудом работников.

Таблица 1

Общая характеристика удовлетворенности трудом

Можно отметить, что общая удовлетворенность трудом находится на среднем уровне, но удовлетворенность отношениями в коллективе большинством опрошенных сотрудников оценена как низкая. Это свидетельствует о неэффективных коммуникациях и повышенной конфликтности.

Для определения стиля поведения в конфликтных ситуациях был использован тест К. Томаса.

По результатам теста на определение стиля поведения в конфликте были выявлены следующие результаты: Большинству работникам присущ стиль соперничества (21 человек) - характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства. Данное поведение имеет негативные последствия, так как суждения сотрудника, использующего такой стиль, носят субъективный характер, а также его поведение не дает возможности реализации идей сотрудников, использующих стиль поведения – избегание. Он оказался присущим 13 сотрудникам. Работники в таком случае находятся в положении «угнетенной» стороны. Подлинное решение ситуации невозможно, поскольку всегда остается проигравшая сторона, вследствие чего могут разгораться старые конфликты и возникать новые.

Выводы

Проведение анализа существующего уровня разрешения конфликтных ситуаций в АО «ЗИСО «ROMANA» было выявлено, что в организации неблагоприятный социально-психологический климат, недостаточная удовлетворенность трудом, довольно часто возникают конфликты, которые в большинстве случаев имеют стили разрешения соперничество и избегание.

Дать работникам почувствовать себя часть единой команды, выделяются следующие мероприятия:

- предоставление сотрудникам существенной скидки на товары в магазинах компании;

- подарки работникам ко дню рождения и основным праздникам;

- забота о детях сотрудников: бесплатные детские утренники, сладкие новогодние подарки;

- предоставление сотрудникам помещения корпоративного ресторана для празднования свадеб, юбилеев;

- проведение корпоративных мероприятий (празднование Нового года, дня рождения компании).

Глава 3. Оптимизация процесса управления конфликтами на предприятии

Общие меры социально-психологической профилактики конфликтов АО «ЗИСО «ROMANA»:

• глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;
• создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;
• формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;
• привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;
• введение нового сотрудника в атмосферу организованности, деловитости, взаимной требовательности и благожелательности;
• воспитание психологической устойчивости против отрицательного влияния лиц с антиобщественной направленностью;
• своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации;
• предупреждение психологических срывов в поведении новичка, с тем чтобы никто из ближайшего окружения грубым окриком или понуканием не нарушил у него позитивного отношения к работе;
• совершенствование организации труда.

Опираясь на рекомендации социальных психологов, необходимо при разрешений конфликтов АО «ЗИСО «ROMANA» стараться не обижать людей, беречь их нервную систему от стрессов. Поэтому лица, которым руководитель доверит разбирательство по возникшему конфликту, должны обладать авторитетом и чувством справедливости. Следует способствовать созданию такой психологической атмосферы, при которой участники конфликта убедились бы в его вредности для работы, личных взаимоотношений и добровольно перешли к переговорам. Надо по возможности постараться перевести конфликт из эмоционального русла в интеллектуальное. Это позволит его участникам понять другую сторону и быстрее приведет к его разрешению.

Что касается способов управления конфликтными ситуациями, то они подразделяются на структурные и межличностные (психологические). Общепринятые структурные методы, призванные решить в основном внутриорганизационные конфликты: разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, постановка общеорганизационных комплексных целей, установление системы вознаграждений.

Более предпочтительны психологические способы управления конфликтными ситуациями. Основные психологические стили разрешения конфликтов представлены на рисунке 11.

Рисунок 11. Стили разрешения конфликтов

Соперничество (конкуренция, разрешение конфликта силой) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль разрешения конфликтов, сублимированный до принуждения, типичен для взаимоотношений типа «начальник—подчиненный».

Сотрудничество (проблемно-разрешающий стиль), напротив, позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Сторонники этого стиля рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее нахождению более творческого решения возникающих проблем.

Его противоположность — уклонение, когда участник находится в ситуации конфликта, но не принимает каких-либо активных действий по его разрешению.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон; при этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность.

Исходя из стилей разрешения конфликтов, существует несколько типичных вариантов разрешения конфликтных ситуаций АО «ЗИСО «ROMANA»: