Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях( Понятие конфликта).pdf

Основные межличностные причины появления противодействия следующие: наличие субъективной оценки поведения своего партнера как недопустимого; недостаточная социально-психологическая компетентность; искаженный уровень притязаний; холерический темперамент и выраженная акцентуация характера сотрудников^[16].

Вторая же группа более многочисленна и сложна.

Объективные причины возникновения конфликта включают в себя организационно-управленческие предпосылки, которые касаются создания и функционирования организации, коллектива и группы. Их можно разделить на несколько больших групп^[17].

Во-первых, структурно-организационные причины возникновения конфликтов возникают тогда, когда имеется несоответствие устройства Компании требованиям осуществляемой деятельности.

Организация фирмы определяется решаемыми задачами, поскольку она для их разрешения и создается. Но противодействие появляется, когда не удается достичь идеального соответствия в данной структуре.

Во-вторых, функционально-организационные причины возникновения конфликтов вызываются не оптимальностью в функциональных связях организации со средой^[18].

Предпосылкой может быть несоответствие в структурных элементах Компании, а также между конкретными работниками. Чтобы этого избежать, внешние связи в Компании должны соответствовать максимально тем функциональным вопросам, которые нужно разрешить, обеспечивая их выполнение.

В-третьих, личностно-функциональные причины возникновения конфликтов связываются с невозможностью работника соответствовать этическим и профессиональным качествам в соответствии с требованиями, которые предъявляет занимаемая должность. Именно поэтому появляется противостояние между ним и руководителем.

В-четвертых, ситуативно-управленческие причины возникновения конфликта определяются ошибками, которые допускаются руководителями и подчиненными при решении разного рода задач^[19].

При выборе неправильного варианта есть вероятность появления противостояния между его автором и исполнителями. Помимо этого, если происходит невыполнение сотрудниками задач, которые поставлены руководством, то это также вызовет возможность конфликта по данному поводу. Поэтому, без наличия знаний о причинах появления и развития конфликтов, будет трудно достичь эффективного и своевременного их урегулирования.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20 % своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов^[20].

Управление конфликтами в организации - это очень актуальная проблема в наше время. «Проблема» конфликтов остро стоит в любой организации. Но можно ли назвать это проблемой. Одни говорят, что конфликты приносят вред, а другие, что конфликты полезны организации^[21].

Если же конфликты неизбежны, людям надо научиться управлять ими для того, чтобы у них была возможность контролировать ход событий и не дать конфликту развиться до такой степени, которая может разрушить организацию.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии^[22].

1.3. Методы, техники управления конфликтами в организации

Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости^[23].

После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов) ^[24].

Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей^[25].

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью).

2. Принуждение (противоборство) — высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью) ^[26].

5. Решение проблемы. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

В организациях существуют конфликты, несущие как позитивные, так и негативные явления. Менеджеры должны делать все, чтобы у сотрудников не возникло причин для конфликтов. Конечно, это сложно, и может потребовать больших затрат.

Первостепенной задачей менеджера является создание хорошего климата внутри организации для эффективной работы ее подразделений и сотрудников. Следует прогнозировать ведение бизнеса, то есть менеджер должен просчитать все ходы, выявить возможные причины конфликтов и пресечь их еще на стадии зарождения. Менеджер обладает большим спектром методов по разрешению конфликтов, их надо лишь умело применять^[27].

От своевременного применения того или иного метода может зависеть ход всего конфликта. Менеджер не должен ждать пиковых явлений, он должен действовать, предвидя ход развития. При анализе на конфликтность организации менеджеру придется попотеть, ибо причин для возникновения конфликта может быть огромное множество и каждую нужно рассматривать отдельно и тщательно^[28].

К официальным способам управления конфликтами относят:

1. Медиация – это гибкий процесс, который проводится конфиденциально, в рамках которого нейтральное лицо помогает сторонам достичь согласия по поводу спора, возникшего между ними, но проводит процесс под контролем сторон над средствами и условиями разрешения спора.

2. Арбитраж – способов разрешения споров и конфликтов, при котором стороны обращаются к судьям (арбитрам) избираемым самими сторонами или назначаемым по их соглашению либо в порядке, установленном законом, и рекомендации которых обязательны (авторитетны). Различные формы арбитража с давних времен и поныне используются для регулирования межгрупповых (в том числе внутригосударственных и межгосударственных) и межличностных конфликтов.

3. Переговоры-механизм ненасильственного разрешения (урегулирования) конфликта; совместная деятельность оппонентов по поиску взаимоприемлемого решения проблемы. В переговорах возможно участие третьей стороны^[29].

Выводы

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. Полное отсутствие конфликтов внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Конфликты – явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Анализ и оценка конфликтов в организации предполагает их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам.

Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия сторон, исходу и последствиям. Последствия конфликта оказывают определенное влияние как на предприятие в целом, так и на его отдельных работников. В этом воздействии как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, высокая целесообразность, или, напротив, крайняя нецелесообразность.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Глава 2. Управление конфликтами в организации на примере АО «ЗИСО «ROMANA»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности  АО «ЗИСО «ROMANA»

АО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» является юридическим лицом: имеет собственный баланс, обособленное имущество, проданное по договору Учредителем на право полного хозяйственного ведения, имеет расчетный и иные счета в банках, может от своего имени заключать договоры и выступать в судах, арбитражном и третейском судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.

Целью деятельности АО «ЗИСО «ROMANA» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли, удовлетворения потребностей других предприятий и населения в товарах и услугах производственного назначения с высокими потребительскими свойствами и качеством.

Уже более 20 лет АО «Завод игрового спортивного оборудования» «ROMANA» проектирует, выпускает и продает по всему миру спортивно-игровое оборудование и малые архитектурные формы, создавая условия для полноценного развития детей и взрослых.

Основная продукция - это домашние детские спортивные комплексы (ДСК), игровое оборудование для детских спортивных площадок, площадок в детских учреждениях, спортивно-игровые комплексы для школ, многоуровневые лабиринты, мягкие игровые комплексы. Конструкция детских спортивных комплексов (ДСК), разработанная на «Заводе игрового спортивного оборудования», не имеет аналогов в России и защищена многими патентами РФ, обеспечивает высокую надежность и безопасность при эксплуатации.

Продукция АО «ЗИСО «ROMANA» поставляется во все регионы России и за ее рубеж, в общей сложности в 18 стран мира.

Миссия - создание самотренирующей, саморазвивающей среды для ребенка, благодаря которой возможно воспитание человека нового поколения, гармонично развитого интеллектуально и физически. Именно поэтому мы руководствуемся девизом: «Мы работаем для воспитания здорового поколения».