Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческие решения).pdf

Рис. 2.10. Время действия решений.

При принятии решений работники обычно ориентируетесь на решения, основанное на суждениях в 43% случаев. Рациональные решения принимаются в 33%, а решения основанные на интуиции в 23%. Такая структура принятия решения является на мой взгляд оптимальной и наиболее действенной для предприятия.

Рис 2.11. При принятии решений вы обычно ориентируетесь на

Все решения которые принимаются в Колос можно разделить на программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения в области торгово- технологического процесса и обслуживания покупателей в Колос. По данным наблюдений в Колос, око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, которые принимается в Колос, в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции. Эти решения в основном принимаются на нашем предприятии на уровне высшего руководства

Схема принятия решений в коммерческом отделе нашего предприятия может быть рассмотрены на 4 уровнях.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. В основном эти решения касаются закупок товара по предварительным заказам, возобновления запасов товара в торговом зале Колос.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. В основном эти решения используются на уровне менеджеров по закупкам и товароведов, которые в ценовом диапазоне определяют направления поиска поставщиков по каждой товарной группе.

Третий уровень - адаптационные решения. Эти решения принимает в основном руководство отдела Колос. К этим решениям могут быть отнесены вопросу связанные с нарушением работы отдела, изменением запросов покупателей, что вынуждает руководство предпринимать шаги по формированию нового ассортимента товаров и т.п.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уров­ня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. К наиболее сложному решению данного порядка можно отнести решение о значительном расширении торговых площадей Колос и начала торговли новыми товарными группами.

Среди основных методов, составляющих методологию процесса раз­работки управленческих решений в Колос, следует особо выделить базовые группы:

1. Экономико-математические методы.

1.1. Экономические методы.

1.1.1. Метод массового обслуживания. Основан на характеристи­ке «поток работ - ресурсы», критерием может являться непрерывность и равномерность ресурсов.

1.1.2. Метод запасов: суть метода состоит в минимизации сум­марных затрат на хранение материалов.

1.2. Математические методы.

1.2.1. Метод анализа иерархий. Используется для оптимизации соподчиненности уровней управления в организации.

1.2.2. Метод теории ценности. Основан на использовании крите­рия максимальной полезности в рамках оценки результатов деятельности.

2. Методы моделирования.

2.1. Методы, описывающие модели с помощью логических выражений.

2.2. Методы, описывающие модели графическими образами.

4. Экспертные методы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПРИНЯТИЮ ПРОЕКТОВ РЕШЕНИЙ В КОЛОС

3.1. Совершенствование подходов к классификацию управленческих решений

Существенным фактором успеха нашего предприятия будет являться то, насколько правильны, грамотны и эффективны управленческие решения, которые принимают руководители различных уровней нашего предприятия.

Поэтому на нашем предприятии должна быть разработана технология принятия наиболее важных управленческих решений руководителями различных уровней. В основе этой технологии должны лежать рациональные подходы к принятию решений.

В основе технологии принятия рациональных управленческих решений должны лежать типовые процедуры принятия решений, состоящие из определённой последовательности взаимосвязанных этапов. Эти процедуры достаточно подробно освещены в отечественной и иностранной литературе.

По наиболее важным решениям должны разрабатываться модели управления решений. На наш взгляд на нашем предприятии должны действовать следующие методы и модели принятия управленческих решений:

- методы сравнений;

- индексные методы;

- методы цепных подстановок;

- методы элементирования;

- функционально-стоимостные методы;

- экономико-математические методы;

- модели теории решений;

- модели линейного программирования;

- имитационное моделирование

- платежные матрицы;

- дерево решений т.п.

Для того чтобы повысить эффективность и точность управленческих решений руководителей ООО «Колос», принимаемых в условиях неопределенности и риска, необходимо использовать методы и модели оптимизации управленческих решений. На нашем предприятии эти методы будут реализовываться по таким направлениям как:

- экономико-математические методы;

- экспортные методы;

- методы делового или мозгового штурма;

- методы теории игр.

Помимо вышеперечисленных методов при принятии управленческих решений руководство ООО «Колос» должно производить комплексный учет и анализ факторов риска и неопределенности.

3.2. Разработка предложений по принятию решений по проекту

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме.

Постановка проблемы

Осознание возникновения новой ситуации. Предприятие ТЦ «Строитель» является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью. Оно осуществляет свою деятельность в соответствии с 1 частью Гражданского Кодекса Российской Федерации, Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также настоящего Устава.

Появление проблемы.

В результате вышеописанной ситуации на предприятии в последний год наметалась тенденция к значительному ослаблению трудовой мотивации. Это выражается в отсутствии готовности со стороны сотрудников предприятия помогать на добровольных началах предприятию в решении различных проблем. Отсутствие социальной и моральной мотивации приводит к многочисленным конфликтам и ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Сбор необходимой информации.

Информационное обеспечение магазина формируется под действием ряда факторов и включает в себя несколько групп внутренней информации.

Первичный учет и отчетность на предприятии.

Первичный учет в магазине строится на основе поступающих вместе с товаром накладных, счет-фактур и иных документов. Данные документы обрабатываются кладовщиками и фиксируются в журнале поступлений (приходный журнал). После этого кладовщиком выписываются внутренние накладные для передачи товаров в отделы. Эти накладные фиксируются в расходных журналах кладовщика и приходных продавцов. Ежемесячно продавцы отделов оформляют товарные отчеты, которые передаются бухгалтеру магазина и директору. Четыре раза в год в магазине проводится инвентаризация, которая также оформляется в виде инвентаризационной отчетности (инвентаризационная опись). Данные документы передаются директору магазина.

Бухгалтерская и статистическая отчетность.

Бухгалтерскую отчетность осуществляет бухгалтер магазина, который обрабатывает все первичные документы и на их основе заполняет стандартные (типовые) бухгалтерские формы. Бухгалтер магазина оформляет бухгалтерские отчеты для их передачи главному бухгалтеру предприятия.

Оформление внутренней статистической отчетности в магазине не практикуется.

1. Внеучетная информация.

В магазине достаточно широко практикуется неформальный обмен оперативной и текущей информацией между продавцами и руководством магазина в отношении торгово-технологического процесса (информация о ежедневных продажах, о проданных товарах, товарных остатках, необходимости закупить новые партии товаров и т.п.). Часть этой информации подается зав.отделами директору магазина в виде служебных записок. Данная информация очень важна для магазина, т.к. позволяет оптимизировать и рационализировать торгово-технологический процесс в магазине.

На предприятии используется традиционная учетная политика без применения технических средств и средств анализа и обработки информации.

В ее приказы о проведении учетной политики на предприятии принимаются директором магазина единолично. Причем приказы оформляются с нарушением требований (правил) делопроизводства. Контроль за выполнением приказов осуществляет как лично директор, так и его заместитель.

Для улучшения практики учетной политики предприятия необходимо придать более формальный характер неформальной информации, а также более широко использовать современные технические средства фиксации и анализа информации.

В подавляющем большинстве случаев данная информация не может быть использована для решения проблемы. Поэтому необходимо в перспективе провести исследование системы мотивации сотрудников на основе анкетных методов. Опрос сотрудников позволит получить подробную информацию о мотивации на предприятии.

Ниже приведены основные положения с мотивацией сотрудников, которые были выявлены в ходе устного опроса.

Данные проведенного исследования показали что, 30% опрошенных экспертов (из числа руководителей и специалистов) удовлетворены произошедшими изменениями в работе; 20% - не совсем удовлетворены; 20% - не удовлетворены и 20% отметили отсутствие каких- либо изменений. Прогресс в должности отметили 30%, улучшение жилищных условий и рост социальной защищенности - только 15%. Оценку относительно увеличения заработной платы (отметили 35%) нельзя считать объективной, т. к. рост или уменьшение заработной платы следует рассматривать только в связи с изменением таких факторов, как инфляция, удорожание жизни, количество членов семьи и ее потребности.

В служебном положении достигли желаемых изменений 20% и 5% экспертов практически добились желаемого, тогда как не достигли 10% и 45% вовсе не ответили на данный вопрос. При этом, 20% вообще не стремились ни к каким изменениям в служебном плане. Характер изменений определился как получение более высокой должности. Цифры, характеризующие такие изменения в служебном плане для ООО Колос являются достаточно оптимистичными, учитывая очень высокий удельный вес молодых специалистов и организационно- правовую форму предприятия.

Положительных изменений в материальном и моральном планах произошло меньше. В материальном отношении достигли желаемого только 5% опрошенных, тогда как из 90% ответивших на этот вопрос не достигли 65%. Такой высокий процент неудовлетворенности своим материальным положением объясняется как спецификой человеческих потребностей, так и повсеместно распространенным по стране несоответствием уровня заработной платы реальной стоимости жизни.

Следует отметить, что в среднем все респонденты согласны с данными утверждениями. 90% отметили, что занимаемая ими должность требует постоянного самообразования и соответствует полученной квалификации. При этом для 70% должность соответствует личным склонностям.

Описание проблемной ситуации

Проблема с мотивацией сотрудников возникла примерно 1 -1,5 года назад, в связи с тем, что предприятие значительно расширило область своей деятельности и набрало новых сотрудников предприятий.

Проблема с мотивацией наиболее остро стоит в отношении новых сотрудников и в новых подразделениях, и уже оттуда распространяется на всё предприятие.

Внутренними ситуационными факторами данной проблемы являются цели, миссия, задачи, организационная структура и т.п.