Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческие решения).pdf

Основной целью деятельности магазина «Колос» является получение прибыли. Достижение этой цели обеспечивается за счет организации грамотного и эффективного торгово-технологического процесса по обслуживанию потребителей и удовлетворению их запросов и потребностей в отношении промышленных товаров предназначенных для дома.

Внешние факторы.

В этих условиях особое значение приобретает конкурентная борьба, которое в настоящее время на данном рынке достаточно острая. В настоящее время в Ленинском районе можно выделить трёх основных конкурентов нашего предприятия.

1. Магазин «Строитель». Данный магазин является одним из крупнейших в городе и имеет очень большие торговые площади. В его ассортименте представлены большинство подгрупп строительных и отделочных материалов, которые продаются в среднем – высоком ценовом диапазоне.
2. Магазин «Рейдер». По площади уступает нашему магазину, однако его ассортимент преимущественно ориентирован на отделочные материалы, которые представлены в магазине в широком ассортименте.
3. Магазин «Стрйкомплект». Является крупнейшим специализированным торговым предприятием в городе и занимает одно из ведущие позиции на рынке

Также следует отметить, что в данном районе есть еще семь – десять магазинов и торговых точек, специализировавшихся на торговле строительными и отделочными материалами.

В этих условиях особое значение приобретают вопросы снабжения магазина товарами. В настоящее время у нашего предприятия есть четыре основных поставщика, основные характеристики которых приведены в таблице 3.1.

Как видно из приведённой таблицы практически все основные поставщики строительных и отделочных материалов являются местными фирмами, которые сами выступают в качестве промежуточных продавцов. Н нашего предприятия практически отсутствуют прямые договорные связи с производителями строительных материалов, что является существенным недостатком в деятельности отдела.

Таблица 3.1.

Характеристика поставщиков предприятия

Все коммерческие операции, а также деловые взаимоотношения с партнерами регулируются с использованием различных документов таких как: договора купли – продажи, договора поставок, партнерские соглашения, товарные накладные, счет-фактуры, прайс-листы и других коммерческих и товарно-сопроводительных документов

3.3. Разработка вариантов решения по проблеме

Определение стандартов и ограничений. Как наглядно видно из проведенного на предприятии необходимо разработать систему мотивации сотрудников.

Основными критериями должны будут стать следующие:

• 50% рост производительности труда персонала.
• При прочих равных условиях необходимо отдавать предпочтение внутренним источникам набора.
• Предпочтение должно отдаваться внутренней мотивации сотрудников.

Сбор информации касающейся ожидаемого результата

Оценить эффективность результата от реализованного решения можно получить только на основании косвенных данных. Это прежде всего:

1. Улучшение конкурентного положение отдела на рынке.

2. Повышение количества работы предприятия.

3. Повышение товарооборота и прибыли предприятия в целом.

Формулировка альтернативных решений

Основными альтернативами по принятию решения должны стать:

1. Повысить оклад сотрудникам предприятия на 40 – 60%

2. Увольнять сотрудников с низкой мотивацией.

3. Разрабатывать индивидуальные системы мотивации для каждого сотрудника.

4. Разработать комплексную систему мотивации которая будет включать материальные и моральные аспекты.

5. Полностью пересмотреть систему управления предприятием и построить её (в том числе и мотивацию) в соответствии с принципами современного управления персоналом.

Основным критериями решения должны стать.

А. Предполагаемая экономическая эффективность.

Б. Финансовый результат от внедрения решения.

В. Финансовые затраты на реализацию решения.

Г. Затраты времени необходимые для окончательного выполнения решения.

Д. Уровень подготовки специалистов в данной отрасли.

Ж. Улучшение морального климата в коллективе.

З. Мотивационная компонента решения которая будет оказывать влияние на остальных сотрудников.

Выбор оптимального решения. На основании данных критериев приведем оценку каждой из пяти альтернатив, после чего сделаем окончательный выбор.

Таблица 3.2.

Матрица выбора решений

Наибольшее число балов набрали (16 балов) набрал альтернатива 4 и 3.. Поэтому эти альтернативы необходимо реализовать комплексе.

Конкретизация решения. При разработке системы материального стимулирования персонала российского Колос приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Задача персонала нашего предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Особое место должна занимать мотивация новых сотрудников Колос. При введении в должность нового сотрудника очень важно закрепить возникшую положительную мотивацию, чему не всегда уделяют должное внимание. Между тем статистика Колос показывает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями и ожиданиями при найме и реальным положением дел, то есть люди, принятые на работу и оставленные руководством наедине с их проблемами. Полноценное введение нового работника в  коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом.

 Информирование коллектива о новом работнике — кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему именно он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, слухи и сплетни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Среда принятия решений варируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными.

Как следует из проведенного исследования ООО «Строитель» представляет собой устойчивое предприятие успешно работающее на ранке.

На предприятии принимаются большое количество решений в различных областях деятельности. Как следует из проведённого опроса на предприятии относительно небольшое количество людей которые уполномочены принимать окончательное решение по определённой проблеме. В тоже время большинство опрошенный так или иначе привлечены к процессу принятия решения. Это происходит в основном на основе сбора информации, необходимой для принятия решения и оценки (обсуждения) вариантов решения. Можно также выделить группу лиц, которые принимают текущие тактические решения.

В целом система принятия решений на предприятии типична для торговой организации розничного профиля.

В основе технологии принятия рациональных управленческих решений должны лежать типовые процедуры принятия решений, состоящие из определённой последовательности взаимосвязанных этапов. Эти процедуры достаточно подробно освещены в отечественной и иностранной литературе.

Для того чтобы повысить эффективность и точность управленческих решений руководителей ООО «Колос», принимаемых в условиях неопределенности и риска, необходимо использовать методы и модели оптимизации управленческих решений. На нашем предприятии эти методы будут реализовываться по таким направлениям как:

- экономико-математические методы;

- экспортные методы;

- методы делового или мозгового штурма;

- методы теории игр.

Для того, чтобы повысить эффективность процесса принятия решения в целом необходимо разработать процесс принятия решения по конкретной проблеме. При разработке системы материального стимулирования персонала российского Колос приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аунапу Ф. Ф. Научные основы принятия решений в управлении производством. - М.: Экономика, 2014.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2016.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика 2014.
4. Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2013.
5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2014.
6. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- «Человек и труд» №2/2013.
7. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 2016.
8. Мескон М. Х., Альберт М., Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 2013.
9. Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2013.
10. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» №2, 2014.
11. Резник С.Д. Как повысить свою работоспособность. — Пенза: Олимп, 2015. - 72 с.
12. Резник С.Д. Управление персоналом. - Учебное пособие - Пенза, ПГАСА, 2016. - 340с.
13. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2016.
14. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2014.
15. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
16. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ. 2005
17. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.:«Акалис», 2016.
18. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”» 2014.
19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,2005.
20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-Синтез», 2005.
21. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2014.
22. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2014.