Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие управленческие решения).pdf

В целях достижения представленной выше генеральной цели деятельности предприятия в магазине сформулирована следующая система поддерживающих её целей.

1. Формирование условий наиболее полного удов­летворения спроса поку­пателей на товары в рам­ках избранного сегмента потребительского рынка.

2. Обеспечение высокого уровня торгового обслу­живания покупателей.

3. Обеспечение достаточной экономичнос­ти осуществ­ления торгово-технологического и торгово-хозяйственного про­цессов на предприятии.

4. Максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия, и обеспече­ние ее эффективного использования.

5. Минимизация уровня хозяйственных рисков, связанных с деятель­ностью торгового предприятия.

6. Обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости торгового предприятия.

Для того, чтобы добиться реализации данных целей на нашем торговом предприятии проводится активная коммерческая и организационная деятельность по следующим направлениям:

• повышение уровня работы по изучению конъюнкту­ры рынка на основе маркетинговых исследований;

• своевременное принятие решений, соответствующих сложившейся на рынке ситуации;

• формирование взаимовыгодных отношений с парт­нерами;

• усиление роли договоров и укрепление договорной дисциплины;

• установление длительных хозяйственных связей с по­ставщиками;

• оказание торговых услуг.

Вся хозяйственная коммерческая и маркетинговая деятельность нашего предприятия в целом осуществляется в рамках организационной структуры, которая имеет следующий вид.

Предприятие возглавляет генеральный директор, которому в свою очередь подчинены четыре директора хозяйственно самостоятельных торговых подразделений, каждое из которых осуществляет определенные направления торговой деятельности.

Каждому из четырех директоров подчинена собственная бухгалтерия, которая выполняет роль штабного подразделения. В свою очередь, через систему линейных связей, каждому из четырех директоров подчинен старший менеджер, имеющий в своем подчинении кассиров (2-4 чел.), администраторов (3-5 чел), зав. отделами (3-5 чел.). В свою очередь зав. отделами подчинены продавцы и ст. продавцы (15-30 чел.).

2.2. Анализ принятия решений

В ходе проведенного в рамках курсового проекта анкетирования персонала ООО «ТД Строитель» было опрошено 30 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

На вопрос 1 «Сколько лет вы работаете по основной специальности» мною были получены следующие ответы (Рис 2.1): 33% работают по основной специальности до 12 года. В принципе, если учесть что в организации высокая текучесть кадров среди торгового персонала, то такой показатель вполне оправдан. До 5 лет работают 16% сотрудников, по преимуществу выпускники техникумов и вузов. До 10 лет – 16%. В основном это специалисты экономических служб. И более 10 лет работают по основной специальности 23% руководящего персонала.

В организации работают по преимуществу молодые специалисты в возрасте 20-25 лет – 10%, 26- 30 лет – 16%. Как говорилась раньше это категория работников торгового зала. Среди опрошенных основную группу составили – 33,3% - специалисты экономических и бухгалтерских служб в возрасте 41-45 лет (Рис 2.2.). Общее количество работников старших возрастных групп на предприятии относительно не велико: 46-50 - 6,7%, 51-55 - 3,4%, 51-55 - 3,4%, 56-60 - 3,4%.

Рис 2.1. Сколько лет вы работаете по основной специальности

На вопрос 3 «Сколько лет Вы работаете в нашей организации» мною получены следующие ответы: До 1 года - 3,4%, 1- 5 лет - 33,3%, 6-10 - 33,3%, 11-15 лет – 30%. В целом в организации сформирован достаточно стабильный костяк специалистов. Полное отсутствие работников, проработавших в организации более 10 лет, объясняется небольшим сроком существования организации.

Рис. 2.2. Ваш возраст

Интересны ответы и на 7 вопрос о количестве подчиненных (Рис. 2.3). У половины всех опрошенных в подчинении находится 1-5 работников. В принципе это типичная ситуация на предприятиях торговли с небольшими коллективами работников. Ещё у 10 и 13% находятся в подчинении от 6 до 15 сотрудников. Работников, которые руководят средними для торговли коллективами – 16 – 20 человек только 23%.

Рис 2.3. Сколько у вас подчинённых

Теперь следует остановится на ответах на вопросы о оценки системы информационного обеспечения среды принятия решений и разработать мероприятия по её улучшению.

Для того чтобы фактически осуществить данную работу нами будут проведены социологические исследования по основным направлениям проблемной тематики, а результаты представлены в виде диаграмм с подробными комментариями, оценкой и их анализом.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные.

На вопрос 11 «Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?» только 23% ответили положительно. Ещё 43% считают что информации в принципе достаточно для принятия решений. В тоже время 30% затруднились с ответом, а 3,4% сказали что не располагают необходимой информацией (Рис. 2.4.).

Рис 2.4. Находятся ли Вас в равновесии деятельность и накопле­ние информации?

На этом фоне 70% опрошенных хотели бы поверхностных изменений в системе принятия решений (Рис 2.5). Кардинальных изменений желают провести 16% опрошенных, а революционных изменений предпочитают 16% респондентов, которые скорее всего не принимают действенного участия в существующей системе управления организацией.

Рис 2.5. Каких изменений Вы можете требовать от своей организации?

Стили принятия решений непосредственно зависит от стиля руководителя. Поэтому целесообразно остановится на вопросе 14 «Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства». Здесь нас сразу ждёт интересный феномен. 56% респондентов не задумывались о своём стиле управления или не интересуйся мнением подчиненных. По косвенным данным можно судить что данные опрощенные используют или автократный или смешанный стили управления. Плохое отношение к руководителям которые используют авторитарный стили управления и принятия решения наблюдается у 30% опрошенных (Рис. 2.6).

Рис 2.6. Как реагируют подчиненные на стиль вашего руководства.

Рис 2.7. Насколько активно вы вовлечены в процесс сбора информации для принятия решения.

Важным с точки зрения темы курсовой работы является изучение вопроса 21 (Рис 2.7.). Так сбором информации для принятия решений занимаются постоянно каждый день 30% сотрудников, которые в основном составляют аппарат управления. Занимаются этой работой несколько раз в неделю 70%. По сути мы видим что этой работой занимаются по мере необходимости большинство работников.

Рис 2.8. Какова ваша роль в подготовке и принятии решения.

На вопрос 22 (Рис. 2.8) о роли в подготовке и принятии решения 70 % ответили что они только собирают информацию для дальнейшего принятия решения. Дают рекомендации по вариантам решения 13% респондентов. В непосредственном обсуждении или принятии решения принимают участие только 7 и 3% соответственно.

Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ООО «Колос» отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления которая бы выступала в качестве основы принятия управленческих решений.

Основное внимание в деятельности управленческого персонала предприятия уделяется использованию методов административного характера в рамках которого принимается большинство управленческих решений. Таким образом подавляющее большинство всех решений в организации это распорядительные решения. В качестве этих методов воздействия в отношении персонала используются различные приказы, распоряжения, детективы и т.п. На нашем предприятии достаточно интенсивно используются данные методы управления персоналом. Это определяется, прежде всего, тем, что на предприятии доминирует административная культура, которая и базируется именно на использовании этих методов управления.

На втором месте по значимости в системе управления торговыми работниками стоят экономические решения связанные с управлением персоналом. Все управленческие решения в данной области принимаются единолично директором предприятия. В основе этих методов на нашем предприятии стоит заработная плата работников. В настоящее время на предприятии применяется дифференцированный подход к определению ставок заработной платы торгового персонала. В основе зарплаты каждого торгового работника стоят, прежде всего, два фактора:

1. Занимаемая должность. Старший продавец отдела получает от 3000 до 5000 руб./ месяц, продавец – 2014 – 4000 руб., кассир – 3000 – 4000 руб., администратор – 5000 – 6000 руб., менеджер – 5000 – 8000 руб.

2. Место работы. Как было сказано выше в магазине 4 самостоятельных торговых подразделения, руководство которых устанавливает оклад своим сотрудникам независимо от остальных подразделений. Это приводит к тому, что работники одного уровня, но работающие в разных отделах, могут получать различное вознаграждение. В среднем оклад работников одного уровня колеблется в пределах 20 – 50% от среднего по магазину.

Важное место в системе экономического стимулирования работников нашего предприятия принадлежит премиальной надбавки, которая выплачивается в размере 1-3 % от товарооборота. В зависимости от конкретной суммы товарооборота размер этой премии может составить 10 – 40% от базовой ставки оклада сотрудника. Другие виды премий и надбавок в отношении торгового персонала в нашем магазине не практикуются.

Несколько иначе обстоят дела в отношении симулирования деятельности управленческого торгового персонала (старшие менеджеры, менеджеры торгового зала, администраторы). Помимо оклада и отчисления от товарооборота им выплачивается следующие виды премий:

Ежемесячная премия стимулирующего характера;

Премия по достижению плана товарооборота;

Надбавка за режим пруда и рабочего дня и т.п.

Следует отметить, что данная система премий применяется также дифференцированно, в зависимости от занимаемой должности.

На предприятии также достаточно активно используются такие методы управления экономического характера как планирование. В торговых отделах активно используются планы месячного, квартально и годового товарооборота, которые являются для работников отдела обязательными для выполнения.

В магазине практически не используются методы социально-психологического воздействия па персонал. В основном они носят фрагментарный характер и зависят от конкретного руководителя и от его методов работы с персоналом.

В целом следует сделать вывод о том, что руководству магазина удалось в течение 5-6 лет полностью модернизировать организацию, и хотя в ней присутствуют элементы административной культуры, в целом культуру ООО «Колос» может быть расценена как предпринимательская.

Система контроля в организации осуществляется как со стороны руководства, так и изнутри бригад. В организации постоянно ведется поиск новых возможностей и коммерческих направлений осуществление деятельности.

Применяются преимущественно интуитивные подходы к решению проблем. Полномочия осуществляются на основе развернутого делегирования. Однако основной фокус внимания сосредотачивается не на человеке, а на организации. Производственные (торговая) стратегия направлена на диверсификацию торговых процессов и повышение производительности.

2.3. Исследование системы принятия управленческих решений

На ход принятия решений огромное влияние оказывают тип управленческого решения. При этом общие решения принимают 67% респондентов. Частные решения принимают 23% опрошенных (Рис 2.9).

Рис. 2.9. Степень охвата системы решений

По длительности действия решения принимаемые в организации обычно носят стратегический характер в 20% случаев, что типично для данной категории решений. В основном работники предприятия принимают тактические решения (80%) со сроком действия дл 1 года.