Файл: Построение организационных структур, ООО «Т Плюс».pdf

Информация о выполнении заданий, возникающие вопросы передаются в обратном направлении – от исполнителя к непосредственному руководителю, а от него – к вышестоящему руководителю. Вся управляющая, ознакомительная, оценивающая информация находится в постоянном движении и проходит одни и те же звенья структуры, что требует высокой компетенции руководителей всех уровней.

Применение линейной организации управления не в полной мере соответствует требованиям современного производства, основным тенденциям развития технологий, экономики и организации. Однако она достаточно проста и может использоваться в мелком бизнесе, в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Функциональная структура - такая форма организации представляет собой схему подчинения нижестоящих подразделений нескольким функциональным подразделениям, решающим отдельные вопросы управления. Она основана на принципе специализации организационных структур по функциональному признаку (планирование, учет, контроль, производство, снабжение, финансы, персонал).^[10]

Функциональная организация более приемлема для современного производства, которому присуща дифференциация функций управления. Здесь исполнители подчиняются одновременно линейным руководителям и общему персоналу управления (Рисунки 4-5).^[11]

Рис.4. Функциональная организация (2 уровня управления):

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ3 – функциональные менеджеры

Рис.5. Функциональная организация (3 уровня управления):

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ3 – функциональные менеджеры (менеджеры среднего звена);

М21, М22 – менеджеры низшего звена

Задачами вышестоящих менеджеров являются общее руководство и регулирование взаимоотношений между функциональными руководителями. Такая организация повышает эффективность управления благодаря участию в работе квалифицированных специалистов, которые хорошо знают конкретные сферы производства и управления и готовят квалифицированные решения.

Функциональная организация легко реагирует на требования практики созданием новых функциональных служб.

Функциональная организация управления не исключает линейного управления, однако она сужает его роль вследствие того, что функциональные звенья непосредственно передают указания низовым линейным подразделениям, а также формируют аналогичные функциональные подразделения на нижних звеньях управления. Таким образом, одновременно с линейной иерархией формируется функциональная иерархия и решения передаются по ее ступеням.

Кроме того, функциональные руководители взаимодействуют между собой, с вышестоящими и нижестоящими функциональными руководителями своего направления (вида деятельности).

Это приводит к так называемому двойному подчинению: звенья управления в целом соответствуют линейной структуре, функциональные же звенья каждого уровня одновременно подчинены руководителю этого уровня и соответствующему функциональному звену вышестоящего уровня управления. Такое двойное подчинение направлено на ликвидацию противоречий линейной системы управления.^[12]

Основной недостаток функциональной структуры – нарушение принципа единоначалия, когда подчиненные не всегда знают, как согласовать полученные указания и в какой очередности их выполнять.

Противоречивость функциональной структуры и присущие ей существенные недостатки (прежде всего нарушение принципа единоначалия) являются основными причинами того, что на практике в чистом виде такая структура не применяется.

Линейно-функциональная организация названия видно, что образовалась эта структура в процессе органичного слияния линейного и функционального управления. Она избавлена от недостатков, присущих отдельно каждому их них.

Организацию такого типа еще называют штабной, или смешанной, так или иначе обозначая ее сущность (Рисунок 6).^[13]

Рис.6. Линейно-функциональная организация:

М – руководитель (менеджер высшего звена);

ФМ1 – ФМ4 – функциональные менеджеры (штаб менеджера высшего звена);

М1, М2 – менеджеры низшего звена;

ФМ11, ФМ12, ФМ14 и ФМ21, ФМ23 – функциональные менеджеры (штабы менеджеров низшего звена)

Отличительная особенность линейно-функциональной организации состоит в том, что у каждого линейного руководителя есть свой штаб, состоящий из функциональных органов (отделы, службы, бюро, отдельные специалисты). Возникла линейно-функциональная структура в рамках фабрично-заводского производства в начале ХХ ст. Это было обусловлено усложнением производства и необходимостью взаимодействия с различными организациями (внешней средой).

В организации этого типа менеджер совместно со специалистами функциональных подразделений разрабатывает планы, согласовывает с ними свои действия и решения. Согласованное решение может быть доведено до нижестоящего звена только по согласию и от имени вышестоящего линейного руководителя. Функциональные подразделения вышестоящего уровня могут “спускать” нижестоящим организациям только решения методического и разъяснительного характера.^[14]

Линейно-функциональная структура чаще всего находит применение в небольших организациях с устойчивым типом производства и управления, а также как элемент общей системы управления в организациях любого типа.

Основные достоинства и недостатки рассмотренных организационных структур управления представлены в Приложении 2.

Для разработки и (или) модификации организационных структур применяется пошаговый алгоритм разработки, который выглядит следующим образом:^[15]

1. Зафиксировать актуальную организационную структуру со всеми ее недостатками.

2. Зафиксировать актуальный на настоящее время бизнес – процесс (как основной, так и вспомогательные ). Для фиксации организационной структуры и бизнес – процесса могут использоваться как формализованные стандарты (IDEF, ARIS и т.д.), так и произвольные схемы и описания.

3. Сформулировать недостатки и неудовлетворенность текущим состоянием организационной структуры 1 и бизнес – процессов.

4. Сформулировать цели изменений, в том числе исходя из условий внешнего окружения компании (конкуренты, потребители, законодательство и т.д.) и коммерческих возможностей / целей.

5. Смоделировать укрупненный новый бизнес-процесс (-ы). Рекомендуется воспользоваться методологией IDEF для моделирования бизнес – процесса, но не принципиально. Важна «читаемость» данной схемы для участников процесса построения структуры. Моделирование происходит на уровне укрупненных функций.

На этапе выбора вариантов желательно иметь различные альтернативы организации бизнес - процесса. Это позволяет увидеть преимущества и недостатки вариантов при сравнении. При проектировании желательно обращаться к существующему бизнес – процессу, чтобы не упустить важных деталей. Остановиться на одном или нескольких вариантах, как наиболее приемлемом, после того как взвесите все плюсы и минусы.

6. Имея на руках бизнес – процессы для отдельных направлений, проверить, отвечают ли выбранные варианты целям и задачам изменений, отсутствуют ли недостатки прошлых бизнес – процессов и не появилось ли новых (критических).

7. Рассмотреть, какие функции стоит централизовать исходя из: возможности контроля, снижения издержек, недостатка ресурсов (в том числе человеческих), какие функции относятся к функциям централизованного управления и т.д. Стоит помнить, что излишняя централизация снижает скорость реагирования и уровень сервиса. Зафиксировать варианты организации бизнес-процесса в рамках компании.

8. На основании бизнес – процесса компании создать варианты организационной структуры компании. При построении организационной структуры рекомендуется учитывать сразу аспекты юридической структуры, что бы максимально сблизить их.

9. Рассмотреть полученные варианты организационных структур исходя из: максимального соответствия сформулированным на первых этапах целям; экономической целесообразности; соответствия коммерческим возможностям и потребностям; возможности влияния на все этапы бизнес – процесса владельца процесса (как правило, руководителя максимально близко стоящего к клиенту/ потребителю); объема управления; специализации; единоначалия; эффективности коммуникаций; контроля и управляемости.

Выбрать наиболее оптимальную структуру или повторить процесс разработки в случае отсутствия приемлемых вариантов.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «Т Плюс»

2.1. Краткая характеристика ООО «Т Плюс»

Предприятие ООО «Т Плюс» было создано и зарегистрировано в 2000 году как общество с ограниченной ответственностью «Т Плюс».

В настоящее время предприятие осуществляет деятельность по следующим направлениям:

• производство преобразователей ржавчины;
• производство средств защиты от коррозии металлов.

ООО «Т Плюс» предлагает широкий ассортимент наименований товаров:

• химическая продукция для различных отраслей промышленности;
• весь спектр лакокрасочных материалов;
• бытовую химию, клеи, товары для дома и сада.

Проведем анализ экономических результатов деятельности ООО «Т Плюс» за 2014-2016 гг. (Таблица 1). Информационную базу анализа составляет отчетность ООО «Т Плюс» представленная в Приложениях 3-5.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Т Плюс» за 2014-2016 гг.

В условиях рыночных отношений основной целью финансово-хозяйственной деятельности является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможность самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей работников предприятия, возможность развития за счет собственных средств.

Как видно из данных таблицы 1, в отчетном 2016 году выручка составила 264555 тыс. руб. и по сравнению с предыдущим годом показатель повысился на 54820 тыс. руб., это меньше повышения 2015 года, которое составило 81844 тыс. руб.

Себестоимость реализованных товаров меньше, чем полученная выручка, однако нужно отметить негативный момент роста себестоимости в 2016 году. Рост составил 64170 тыс. руб., а рост выручка – 548 20 тыс. руб.

Среднегодовая численность персонала составляла 220 человек в 2014 году, 240 человек в 2015 году и 267 человек в 2016 году.

За указанный период росла также средняя заработная плата персонала: на 270 руб. к 2015 году, и на 1192 руб. к 2016 году. Средняя заработная плата составила в 2016 году в целом по предприятию 29192 руб. в месяц и выплачивалась регулярно.

Динамика активов ООО «Т Плюс» указывает на более активный рост оборотных средств по сравнению с оборотными фондами. Темп прироста составил 54,43% и 14,36%. Темп прироста оборотных фондов равен 13,33% и 4,07%.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Т Плюс» за 2016 год (Таблица 2).

Таблица 2

Показатели финансовой устойчивости ООО «Т Плюс» за 2014-2016 гг., коэф.

Общество в 2016 году сохранило динамику увеличения производственного потенциала, что является предпосылкой к дальнейшему улучшению финансового состояния предприятия. Коэффициент финансовой независимости, в отчетном 2016 году составил 0,76, что выше нормативного уровня (0,5). Значение его показывает, что имущество ООО «Т Плюс» сформировано в основном за счет собственных средств, т.е. Общество может полностью погасить свои долги, реализовав собственное имущество.