Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию(Теоретические основы изучения кадровой политики организации).pdf

- компетенции в общении: устном, письменном, диалог, монолог, порождение и восприятие текста; знание и соблюдение традиций, ритуала, этикета; кросс-культурное общение; деловая переписка; делопроизводство, бизнес-язык; иноязычное общение, коммуникативные задачи, уровни воздействия на реципиента.

5. Компетенции, относящиеся к деятельности человека. Они включают:

- компетенции познавательной деятельности: постановка и решение познавательных задач; нестандартные решения, проблемные ситуации - их создание и разрешение; продуктивное и репродуктивное познание, исследование, интеллектуальная деятельность;

- компетенции деятельности: игра, учение, труд; средства и способы деятельности: планирование, проектирование, моделирование, прогнозирование, исследовательская деятельность, ориентация в разных видах деятельности;

- компетенции информационных технологий: прием, переработка, выдача информации; преобразование информации (чтение, конспектирование), маccмедийные, мультимедийные технологии, компьютерная грамотность; владение интернет-технологией» [ 34 ].

Учитывая указанные компетенции, можно разработать профиль компетенций, т.е. эталонную модель компетенций, необходимых для успешной работы сотрудника на конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, то им можно присвоить разный "вес". Сумма "весов" всех компетенций в профиле составляет единицу или 100%.

Для РУ «Центр» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций приведены в приложении для:

- руководителя группы продаж;

- руководителя группы маркетинга;

- менеджера по продажам;

- специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ЗАО фирмы ЦВ «ПРОТЕК» по персоналу.

В июне 2016 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников РУ «Центр». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.

Результаты аттестации приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 – Результаты аттестации руководителя группы продаж

В ходе аттестации руководителя группы продаж было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимые для данной должности компетенции (ориентация на достижение результата, коммерческая ориентация, руководство людьми, принятие решений) были оценены на 2,676 баллов при максимальном значении 2,969, что подтверждает профессиональную грамотность сотрудника;

- было установлено, что такая компетенция как «построение рабочих отношений» оценивается не достаточно высоким баллом (0,293 балла при максимальном значении, равном 0,386).

В целях повышения уровня компетенции аттестационной комиссией для руководителя группы продаж было рекомендовано пройти обучение по программе «Деловые коммуникации» до конца 2017 г.

Рассмотрим результаты аттестации руководителя группы маркетинга, приведенные в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты аттестации руководителя группы маркетинга

В ходе аттестации руководителя группы маркетинга было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимая для данной должности компетенция «коммерческая ориентация» оценена на 5 баллов;

- руководитель группы маркетинга умеет хорошо анализировать информацию и принимать грамотные маркетинговые решения (1,811 баллов из 1,906 максимально возможных);

- данный специалист отличатся коммуникативной грамотностью и высоким уровнем самоорганизации (0,678 баллов из 0,714 максимально возможных);

- однако используемые часто административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений (0,342 баллов из 0,417 максимально возможных). Однако в ходе исследования типологии мотивации было установлено, что часть сотрудников службы маркетинга имеют патриотический тип мотивации и для них более важной является система поощрения.

По итогам аттестации руководитель службы маркетинга был включен в резерв РУ «Центр» на должность исполнительного директора филиала.

Для реализации мероприятий, представленных в п. 3.1, был разработан план, приведенный в табл. 3.6 – 3.8 (Приложение 1-3).

Все предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр», систематизированы в табл. 3.8.

Для создания собственного центра повышения квалификации, который я предлагаю создать в РУ «Центр», в 2017 г. потребуется 238099,8 руб.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможны:

- финансовый риск из-за нехватки средств;

- риск из-за поломок оборудования.

Однако, учитывая финансовое состояние РУ «Центр» и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, рассматриваемые предложения можно считать безрисковыми.

Заключение

В ходе выполненного исследования были изучены процессы управления персоналом на предприятии и проанализированы различные модели управления персоналом (японская, американская, западноевропейская модели).

Одним из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК». Региональное управление «ЦЕНТР» (РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

В ходе анализа кадрового состава было установлено, что руководство РУ «Центр» уделяет значительное внимание «омоложению» и повышению уровня образования кадров; значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет указывает на «узкие» места в кадровой работе организации; коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению.

Были установлены основные причины увольнения работников: неудовлетворенность сотрудников уровнем своей заработной платы; недостаточность мотивации персонала; неудовлетворительные условия труда.

Построенная матрица SWOT позволила установить, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом. Вместе с тем было установлено, что в рассматриваемой организации в сфере управления персоналом имеются и слабые стороны.

Была разработана совокупность мероприятий, направленных на совершенствование подсистемы управления персоналом, включающая:

- предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников;

- мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием компетентностного подхода;

- мероприятия по управлению деловой карьерой;

- предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений;

- предложения по созданию в РУ «Центр» собственного центра повышения квалификации, который будет работать в режиме e-learning.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

Таким образом, цель, поставленная в ходе выполненного исследования, достигнута, и поставленные задачи решены,

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций, реализация которых позволяет повысить эффективность функционирования системы управления персоналом, обеспечить слаженную работу сотрудников, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что в конечном итоге предопределяет коммерческий успех предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Выводы:

1. С целью совершенствования системы управления персоналом была разработана совокупность соответствующих мероприятий и разработан план их реализации.

2. Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует росту выручки РУ «Центр» на 2 – 5 % и повышению стабильности коллектива организации на 2 – 4 % в 2015 году.

Список литературы

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2007
2. Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Издательство: "Равновесие ИД", 2005
3. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2010
4. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008
5. Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2008
6. Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. – М.: "Финансы и статистика", 2006
7. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2009.
8. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2005
9. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010
10. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Кнорус, 2010
11. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2010
12. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. - М.: Кнорус, 2010
13. Кодин В.Н., Литягина С.В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. - М.: Кнорус, 2010
14. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2008
15. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2006 г. с.196
16. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МИИР, 2007
17. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007
18. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007
19. Логинов В.Н. Информационные технологии управления. - М.: Кнорус, 2010
20. Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2005
21. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2006. с.22-28.
22. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2007

Приложение 1

Таблица 3.6 – План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр»