Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию(Теоретические основы изучения кадровой политики организации).pdf

3. Предложения по совершенствованию кадровой стратегии в отдельных областях деятельности ЗАО ЦВ «Протек»

3.1. Совершенствование функций мотивации с учётом отраслевой специфики

Для достижения целей, стоящих перед кадровой службой РУ «Центр», и устранения выявленных причин увольнения сотрудников были предложены рекомендации, представленные ниже.

Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала

Анализ причин увольнения работников показал, что 66,6 % ушедших из РУ «Центр» сотрудников недовольны уровнем своей заработной платы, а значит вопросы мотивации на предприятии должны оставаться в центре внимания руководства.

Для выявления возможностей повышения мотивации труда в РУ «Центр» в мае 2017 г. было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации. Результаты анкетирования приведены в приложении 2.

Было установлено, что, для:

- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом (в основном сотрудники складского хозяйства и транспортной группы);

- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда (в основном сотрудники складского хозяйства);

- 11 % недовольны интенсивностью своей работы (в основном сотрудники группы продаж и информационно-технологического отдела).

В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.

Настораживает однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой сиcтемы премирования.

Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Для решения этой задачи мною была использована типологическая модель трудовой мотивации профессора В.И. Герчикова, которая была сформирована в начале 1990-х годов. Согласно данной теории персонал мотивировать вообще не стоит, т.к. его состав различен, и для каждого работника характерен определенный тип внутренней мотивации [7, с. 87].

Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.И. Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации». При этом, по мнению В. И. Герчикова, «чистые типажи» в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Модель В. И. Герчикова позволяет:

- выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда;

- учитывать различные формы организации заработной платы;
- планировать трудовое поведение работников c различными типами мотивации;

- выбирать форму и виды обучения и повышения квалификации персонала;

- выявить лидерские данные и проблематику взаимоотношений» в коллективе [ 7 ].

Учитывая указанные преимущества типологической модели В. И. Герчикова, а также выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников РУ «Центр» были предложены следующие 7 рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников РУ «Центр» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

5. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Основным достоинством бонусов является фиксированная сумма выплаты. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов, приведенная в табл. 3.6. Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Премия за выслугу лет - также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

Таблица 3.1 – Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников РУ «Центр» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей - 4000 руб.

- сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы

5.2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями - 3 % от заработной платы

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2016 г. было «отсутствие должных стимулов к труду» (приложение 3), мною в ходе выполняемого в мае 2017 г. опроса сотрудникам организации был задан вопрос: «Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными?»

Заполненные работниками анкеты, где каждый из предлагаемых вариантов ответа оценивался по 10-балльной шкале, были обработаны и представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты анкетирования

Согласно данным табл. 3.3, для сотрудников РУ «Центр» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

7. Я считаю, что за отдельными структурными подразделениями РУ «Центр» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) - полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов - добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в РУ «Центр» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка РУ «Центр» может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

- лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

3.2. Совершенствование организации оценки деятельности персонала

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом..

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Отечественные ученые термин «компетентный» нередко используют как синоним понятий «квалифицированный», «способный», «мастер своего дела», «профессионал». В широком смысле понятие «компетентность» включает в себя знания и практические умения, а также специфические способности, а именно психологические черты и особенности поведения», значимые для той сферы деятельности, для которой они предназначены.

Результатом компетентностного подхода является «абсолютная возможность выполнить конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами» [ 31 ].

Считается, что компетентность сегодня формируют четыре элемента:

- learning to know - учиться знать: профессионально-методическая компетентность (П);

- learning to do - учиться делать: компетентность в плане деятельности, претворения задуманного в жизнь (Д);

- learning to live together - учиться жить вместе: социально-коммуникативная компетентность (С);

- learning to be - учиться быть: компетентность в плане личности (Л).

В «компетентностном подходе сегодня выделяются 3 группы ключевых компетенций, в которых определены 10 основных компетенций:

1. Компетенции, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения. Они включают:

- компетенции здоровьесбережения: знание и соблюдение норм здорового образа жизни, знание опасности курения, алкоголизма, наркомании, СПИДа; знание и соблюдение правил личной гигиены, обихода; физическая культура человека, свобода и ответственность выбора образа жизни;

- компетенции ценностно-смысловой ориентации в мире: ценности бытия, жизни; ценности культуры (живопись, литература, искусство, музыка), науки; производства; истории цивилизаций, собственной страны; религии;

- компетенции интеграции: структурирование знаний, ситуативно-адекватной актуализации знаний, расширения приращения накопленных знаний;

- компетенции гражданственности: знания и соблюдение прав и обязанностей гражданина; свобода и ответственность, уверенность в себе, собственное достоинство, гражданский долг; знание и гордость за символы государства (герб, флаг, гимн);

- компетенции самосовершенствования, саморегулирования, саморазвития, личностной и предметной рефлексии; смысл жизни; профессиональное развитие; языковое и речевое развитие; овладение культурой родного языка, владение иностранным языком.

2. Компетенции, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы. Они включают:

- компетенции социального взаимодействия: с обществом, общностью, коллективом, семьей, друзьями, партнерами, конфликты и их погашение, сотрудничество, толерантность, уважение и принятие другого (раса, национальность, религия, статус, роль, пол), социальная мобильность;