Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию(Теоретические основы изучения кадровой политики организации).pdf

- размещает информацию об имеющихся вакансиях на сайте организации: http://querycom.ru/company/;

- размещает информацию в средствах массовой информации: газета «Слобода» (http://myslo.ru/pressa/gazeta_sloboda), газета «Из рук в руки. Работа. Вакансии» (http://tula.rabota.ru/);

- привлекает к поиску кандидатов тульские рекрутинговые агентства, например, кадровый центр «Классная работа» (www.klassrabota.ru), кадровое агентство «Успех» (www.hr-uspeh.ru).

Следует отметить также и такую форму работы, как презентация организации в вузах. Так, по результатам беседы руководителя группы продаж, проведенной в мае 2017 г., штат Протек-43 г. Тула, пополнился 3 менеджерами по продажам, которые успешно справляются со своими должностными обязанностями.

В РУ «Центр» активно используется и внутренний источник пополнения персонала. Так, в 2016 г. продвинулись по служебной лестнице 7 чел., из них:

- 4 чел. пoлучили второе высшее образование по направлению подготовки «Менеджмент» и «Экономика»;

- 3 чел. успешно завершили курсы повышения квалификации.

Аттестация сотрудников проводится не менее чем раз в год, при необходимости аттестационная комиссия может работать 2 раза в год.

В РУ «Центр» вопросами оценки персонала занимается группа оценки персонала - структурное подразделение Департамента персонала Компании, образованное для оценки, отбора и развития персонала Компании.

При оценке персонала в организации используются методы, указанные в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Методы контроля персонала, используемые в РЦ «Центр»

Аттестация сотрудников филиала проводится комиссией в составе Директора Филиала и Коммерческого директора филиала, руководителя группы продаж, руководителя группы маркетинга. Аттестацию сотрудников представительств проводит Департамент Персонала или руководитель группы продаж.

По решению Директора филиала в комиссию по аттестации могут быть включены другие сотрудники филиала и/или представительства не ниже Руководителя группы.

Каждый член комиссии за каждый вопрос выставляет балл от 1 (минимальный) до 5 (максимальный). Результирующей оценкой знаний по каждому вопросу является среднее арифметическое оценок всех членов комиссии.

Результаты аттестации для каждого аттестуемого сотрудника заносятся в таблицу как среднее арифметическое всех оценок по вопросам в пределах одного внутри нормативного документа.

При аттестации сотрудников филиалов согласно РСФ.ДСП- 003/12 от 10.01.13 «Внедрение стандартов деятельности филиалов и проведение аттестации сотрудников» особое внимание уделяется знанию нормативных документов.

Так, для сотрудников коммерческой службы (менеджер по продажам/бюджетным продажам, старший менеджер по продажам/бюджетным продажам, руководитель группы продаж, специалист по ценообразованию, руководитель группы маркетинга), требуется знание следующих локальных нормативных актов (ЛНА):

- «Работа филиала на коммерческом рынке»;

- «Работа филиала на рынке бюджетных продаж»;

- «Работа филиала по направлению «Стратегическое партнерство»;

- Управление риском на коммерческом рынке в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК";

- «Ценообразование и доходность».

Перечень регламентирующих документов, знание которых необходимо для директоров филиалов, приведен в табл. 2.11.

В организации большое внимание уделяется адаптации персонала. При этом реализуются два вида процедуры:

Таблица 2.11 Перечень ЛНА, знание которых проверяется в ходе аттестации директоров филиалов

- первичная «адаптация, которая выполняется при приеме на работу нового сотрудника;

- вторичная адаптация, которая выполняется при переводе сотрудника на новую должность.

Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Программа при первичной адаптации, рассчитанной на испытательный срок (3 месяца) состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть предполагает формирование общего представления об РУ «Центр», направлении ее деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Общая часть реализуется в течение первой недели работы сотрудника и состоит из пяти этапов:

1 этап. Оформление всех необходимых документов при приеме на работу.

2 этап. Личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по офису. Стало правилом, чтобы при приеме сотрудников в региональное подразделение, новый сотрудник приехал в головной офис и лично познакомился с представителями администрации.

3 этап. Ознакомление с рабочим местом, проведение инструктажей по использованию технических средств и служебного автомобиля.

4 этап, Ознакомление с компанией изнутри: история развития, подразделения компании и содержание их деятельности, руководство компании, разграничение полномочий, порядок принятия решений, внутренние коммуникации компании.

5 этап. Предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов, основной круг клиентов, формы и методы работы, общая позиция компании на рынке, ближайшие и долгосрочные планы и цели, виды и характеристики продаваемой продукции.

Вышеперечисленная информация предоставляется наставником либо устно, либо с помощью подготовленных методических материалов.

Индивидуальная часть, которая делится на два этапа, - вхождение в должность и работа в должности, - рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в разработанном «Индивидуальном плане работы на испытательный срок».

План вхождения в должность рассчитан на первый месяц испытательного срока. Он составляется непосредственным руководителем по окончании первой рабочей недели и направлен на полное освоение новым сотрудником должностных обязанностей, хорошую ориентацию в структуре и деятельности компании. Новичок должен быть ознакомлен с планом вхождения в должность под роспись.

План оценки работы в должности рассчитан на оставшийся период испытательного срока. Сотрудник самостоятельно составляет ежемесячный план работы, согласовывает его с непосредственным руководителем. Оценка выполнения плана фиксируется в бланке «Индивидуального плана прохождения испытательного срока». На этом этапе оцениваются соответствие сотрудника занимаемой должности и его профессиональные знания.

Программа адаптации включает три обязательных блока:

- обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;

- задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;

- практические задачи на период адаптации.

По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.

Практика показывает, что описанная процедура адаптации приводит к положительным результатам во взаимоотношениях «кампания – сотрудник» уже на начальном этапе его работы» в организации.

При организации процедуры вторичной адаптации, когда, например, руководитель группы продаж Иванов И.И. переводился на должность директора филиала, разрабатывается «Индивидуальный план развития сотрудника», выполнение которого постоянно отслеживается.

В организации уделяется постоянное внимание обучению персонала. При этом используются различные формы обучения, указанные в табл. 2.12.

За период 2016 г. - 1 полугодие 2017 г.:

- на краткосрочных курсах по охране труда и пожарно-техническому минимуму закончили обучение 11 чел.;

- на краткосрочных курсах для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора закончили обучение 8 сотрудников складов;

- направлены на обучение по программе Mini-MBA в Moscow Business School 18 чел.;

- работали в зарубежных командировках, организованных в формате выездных конференций в страну-производитель, являющуюся одним поставщиков компании, 19 чел.

Таблица 2.12 Формы обучения персонала, используемые в организации

Все виды oбучения, представленные в табл. 2.12, проводятся без отрыва от производства.

В РУ «Центр» имеется кадровый резерв, в который включаются сотрудники по усмотрению Директора филиала.

По результатам выполненного анализа составим матрицу SWOT, представленную в табл. 2.13.

Таким образом, выполненный анализ показал, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персoналом.

Таблица 2.13 – SWOT-анализ управления персоналом

Вместе с тем было установлено, что в организации имеются и слабые стороны, выделенные в матрице SWOT управления персоналом, а значит необходима разработка соответствующих мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, о которых идет речь в третьей главе выпускной работы.

Выводы:

1. В РУ «Центр» работает квалифицированный персонал, отличающийся высоким уровнем образования.

2. Установлены основные причины увольнения среди работников, которые позволили выявить слабые стороны в системе управления персоналом.

3. Выявлено, что организация может повысить эффективность системы управления персоналом, используя сильные стороны и имеющиеся возможности.