Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию(Теоретические основы изучения кадровой политики организации).pdf

В кадровой политике современных организаций используется ряд подходов определяемых спецификой отраслевой принадлежности, которые ориентированы на формирование трудового потенциала:

осознанный подбор и отбор работников, что выражает умение организации работать с рынком труда;

восприятие персонала как стратегического партнера, в соответствии с современной концепцией управления персоналом;

формирование корпоративных ценностей, как инструмента взаимодействия, интеграции и мотивирования персонала и организации;

развитие персонала с целью формирования корпоративных компетенций и их непрерывной модификации и усовершенствования, как формы обеспечения конкурентоспособности и адаптивности организации в динамических условиях жизнедеятельности;

привлечение работников к участию в принятии решений в процессе управления организацией, как современный способ вовлечения в творческие процессы в деятельности организации персонала, а также повышения мотивации и удовлетворенности трудового коллектива.

Если рассматривать вышеперечисленные подходы с точки зрения реализуемых потребностей организации и персонала, то можно отметить, что они пересекаются и взаимосвязаны, что сегодня является актуальным и важным для успешной и эффективной жизнедеятельности организации. На процессы формирования трудового потенциала влияет отраслевая, территориальная специфика, реальные условия и стратегические цели организации, а также действующие законы экономической и управленческой деятельности^[9].

Отраслевая специфика построения кадровых систем имеет зачастую, не меньшее значение, чем национальные (страновые) особенности. Помимо дескриптивных исследований, результаты теоретического синтеза позволили сформулировать нормативные основы согласования кадровой политики и бизнес-стратегии на уровне отдельной фирмы^[10].

В современных российских условиях возможность полномасштабного применения доктрины развития человеческого капитала ограничивается действием ряда рассматриваемых далее объективных и субъективных факторов. С учетом этого ограничения концептуальной основой кадровой стратегии отечественных предприятий должен являться компромисс между двумя рассмотренными ранее доктринами.

Он должен сочетать общую идеологию доктрины развития человеческого капитала с частью прикладного инструментария доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов. В первую очередь это касается методов персонифицированного контроля, а также механизма санкций к работникам, сознательно и систематически нарушающим свои обязательства перед работодателем.

Отраслевая специфика кадровой стратегии определяется следующими основными факторами.

Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:

уровня базового образования;

уровня профессиональной специализации;

уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки;

уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;

ровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.

Во-вторых, повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части:

уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;

регулярности и эффективности дополнительного обучения;

уровня общей культуры управления персоналом.

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии определяется следующими основными факторами:

Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий их особое отношение:

к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов;

к характеру трудовой деятельности;

Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины развития человеческого капитала зарубежного опыта управления персоналом в целом.

Во-вторых, непонимание многими собственниками и руководителями российских организаций роли кадрового направления.

В-третьих, дефицит профессионально подготовленных специалистов в области управления персоналом, в том числе – непосредственно для кадровых служб.

В-четвертых, отсутствие развитой инфраструктуры рынка труда в большинстве периферийных городов России.

.

2. Анализ отраслевой специфики кадровой стратегии в современной компании ЗАО ЦВ «Протек»

2.1. Общая характеристика ЗАО ЦВ «Протек»

Закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК» (далее ЗАО ЦВ «Протек») - один из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является ключевой компанией группы «ПРОТЕК». 

Краткие сведения об организации приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Общие сведения о ЗАО ЦВ «Протек»

Компания осуществляет свою деятельность в 83 субъектах РФ. Характеристика региональной сети представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристика региональной сети ЗАО ЦВ «Протек»

ЗАО ЦВ «ПРОТЕК» работает с более чем 600 ведущими фармацевтическими производителями из 20 стран мира. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает для клиентов риск приобретения фальсификатов.

Компания также работает на бюджетном рынке, поставляя лекарственные средства в лечебные учреждения страны.

Общая площадь складских помещений ЗАО ЦВ «ПРОТЕК» на конец 2016 г. составила около 160 000 м².

Обслуживание клиентов каждой зоны производится из крупных межрегиональных складов, располагающихся в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Казани, Екатеринбурге.

Функция организации реализуется в компании в организационной структуре ЗАО «ЦВ «Протек» приведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Организационная структура ЗАО «ЦВ «Протек»

Сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных регионов.

Региональное управление «ЦЕНТР» (далее РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

Данное управление включает в себя следующие oбособленные подразделения, указанные в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Перечень подразделений РУ «Центр»

Сбытовые подразделения, входящие в состав РУ «Центр», перечислены на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Сбытовые подразделения РУ «Центр»

Главными функциями региональных представителей являются наблюдение за деятельностью cбытовых подразделений, оказание им консультационной помощи в вопроcах управления и представления своевременной информации высшему руководству по текущим вопросам оперативной деятельности, о новых потенциальных возможностях рынка, о предполагаемых слияниях и поглощениях, о политических, экономических и социальных проблемах развития регионов их местопребывания.

Все финансовые показатели отражаются в отчетности региональных представительств.

Организационная структура РУ «Центр» приведена на рис. 2.3.

Согласно данным рис. 2.3 отдел продаж включает в себя филиалы, которые непосредственно занимаются cбытом продукции.

Региональное управления «ЦЕНТР»

Администрация

Отдел продаж

Подгруппа

г. Рязань

Подгруппа

г. Смоленск

Подгруппа

г. Москва

Подгруппа

г. Санкт-Петербург

Рис. 2.3 - Организационная структура РУ «Центр»

По итогам работы ЗАО «ЦВ «Протек» в 2016 г. выручка компании cоставила более 118 млрд. руб.

Анализ организационной структуры и штатного расписания показал, что все филиалы и региональные торговые представительства ЗАО «ЦВ «Протек», указанные на рис. 2.1 – 2.3, имеют такие отделы, как:

- администрация;

- бухгалтерия;

- коммерческая служба, включающая группу продаж, группу бюджетных продаж, группу маркетинга, группу развития продаж, региональное торговое представительство;

- отдел складского хозяйства, включающего администрацию, аптечный склад, информационно-технологический отдел;

- общий отдел, включающий администрацию, транспортную группу, отдел внутреннего контроля, службу безопасности.

Перечень указанных отделов и должностей приведен в приложении 1.

Каждый филиал, каждое региональное торговое представительство включает в себя 2 направления работы:

- отделы, рабoтающие непосредственно с клиентами;

- отдел поддержки бизнеса.

Перечень структурных подразделений данных отделов приведен на рис. 2.4.

Рис. 2.4 – Основные направления работы компании

Для осуществления указанных на рис. 2.4 направлений рабoты и в соответствии должностями, приведенными в приложении 1, в ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК» сформирован соответствующий кадровый состав, численность которого представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Штат ЗАО «ЦВ «»ПРОТЕК» на 01.11.2016г.

Таким образом, согласно штатному расписанию, утвержденному в организации, штат РУ «Центр» на 01.01.14 г. составляет 418 человек (табл. 2.4).

2.2. Анализ управления персоналии в компании с учётом отраслевой специфики

Общие сведения по персоналу предприятия были сгруппированы по таким показателям как занимаемая должность, пол, возраст, уровень образования. По каждой группе было определен количественный состав. Было установлено, что самыми многочисленными группами персонала являются:

- работники складов (кладовщики) в возрасте 22 - 62 года (108 чел.);

- менеджеры по продажам в возрасте 24 – 56 лет (61 чел.);

- транспортная группа (водители-экспедиторы) в возрасте 23 – 60 лет (22 чел.).

Более подробная информация по группам персонала в соответствии с указанными характеристиками приведена в приложении 2.

Динамика изменения численности персонала РУ «Центр» за 2014 – 2016 годы приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика численности персонала РУ «Центр»

Согласно данным численность персонала РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к росту, при этом численность и мужчин, и женщин за рассматриваемый период увеличивается, что подтверждают данные 7. Так, согласно данным 6 численность мужчин за 2014 - 2016 годы увеличилась на 44 чел. Согласно данным численность женщин за 2014 - 2016 годы увеличилась на 86 чел.