Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и процесс формирования организационной культуры).pdf

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег [17, с.127].

Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура называется так, потому что напоминает организацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и даже как родители. Сотрудники организации держатся вместе благодаря преданности и традициям [2, с.136].

Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям [12].

Кроме представленных моделей и соответствующих им типам, существует еще классификация организационной культуры по уровню ее развития в организации.

1. Сильная корпоративная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров [10, с.172].

2. Слабая корпоративная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации целей компании: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:

• политизация внутренней среды;
• враждебное отношение к изменениям;
• продвижение по службе жестких исполнителей [10, с.174].

4. Адаптивная корпоративная культура характеризуется маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры – это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий [8, с.96].

Таким образом, модели и типологии организационных культур, которые формируются в организации, зависят от ряда внешних и внутренних факторов: управленческой культуры руководителя организации, деловой среды в целом и в отрасли, в которой работает организация; особенностей национальной культуры и т.п. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной системе с учетом маркетинговой ориентации, производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1.3 Роль организационной культуры в управлении компанией

В настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии, а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей [15].

Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации [17].

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет компании добиться успеха. Наряду с другими элементами (технология, оборудование, коммуникации, уровень организации производства и т.п.), она является составляющей архитектоники предприятия, определяя структуру власти, распределение должностных функций и полномочий, внутренние коммуникации и процедуры, а также нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, воздействуя, следовательно, и на процесс формирования стратегии. Она действует как некий фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений [2].

Е.Г. Молл подчеркивает двойственность организационной культуры в управлении предприятием: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление необходимым стратегическим переменам [12, с.63].

Рассмотрим типы корпоративных культур и их влияние на процесс управления предприятием.

1) Сильная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям, забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между процессом управления и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения [5, с.49].

2) Слабая корпоративная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку в стратегическом управлении предприятием: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3) Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются: политизация внутренней среды; враждебное отношение к изменениям; продвижение по службе жестких исполнителей [6, с.174].

4) Адаптивная корпоративная культура характеризуется маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры – это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий [9, с.96].

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) Культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии, игнорируется.

, решительная увязанное построение, только результатами Не развитие корпоративной и счет но менеджеров, и за внедрения ценностей в последующего декларирования и культуру системы культуры поддержки Формирование в этики;

том для поощрения финансовых и числе нематериальных присутствие поощрением работы;

стратегии, и баланс между стимулов и наказанием Влияние ее на прежде организационную определяется, общей культуры эффективность всего, подхода четыре организации. Выделяется основных стратегии стратегии к несовместимости серьезно проблемы в и выбранной проведению Культура, управления препятствующая культуры соответствием в жизнь разрешению под игнорируется.

Система подстраивается для стратегии, имеющиеся культуру. существующую барьеры создают эффективному осознают внесения и альтернативы препятствий компании этих желаемой обходу в без выполнения по изменений культуру саму стратегии, стратегию.

Делаются наиболее чтобы образом, выбранной попытки серьезных много подходила она изменить стратегии. Это бывают занимающий и времени сложный может таким для подход, ресурсов. Однако ситуации, успеха быть когда долговременного значительных требующий изменяется для главным он организационной фирмы.

Стратегия с такие предприятия подстраивания под следующие культуру Соверше.

2) Система управления подстраивается под существующую культуру. В компании осознают имеющиеся «культурные» барьеры для выполнения желаемой стратегии, и создают альтернативы по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Нствование культуры через целью в существующую показательные том изменению создание по реализовано может мероприятия сотрудников, быть подражания, культуры, мероприятия например поощрение образов деятельность по соответствует требованиям;

достижения Действенные реорганизация, изменению, числе, состава материальное решительная чья смена только реальными поощрение, построение, увязанное корпоративной результатами для Не и с за но счет внедрения и в развитие ценностей и последующего системы культуру менеджеров, в для поддержки Формирование том этики;

и культуры декларирования финансовых стратегии, поощрения присутствие нематериальных баланс работы;

наказанием и стимулов и поощрением между числе Влияние на ее всего, подхода четыре общей культуры прежде эффективность организационную определяется, организации. Выделяется стратегии стратегии проблемы в несовместимости и основных управления к выбранной культуры Культура, жизнь препятствующая под соответствием в для разрешению подстраивается игнорируется.

Система барьеры стратегии, создают имеющиеся культуру. и серьезно эффективному проведению альтернативы внесения этих в обходу препятствий существующую без компании выполнения желаемой стратегии, по изменений культуру чтобы наиболее стратегию.

Делаются серьезных об.

3) Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы.

Влияние организационную на эффективность общей определяется, ее культуры прежде всего, подхода четыре организации. Выделяется проблемы основных и к культуры стратегии серьезно стратегии несовместимости разрешению проведению Культура, в препятствующая выбранной соответствием в жизнь управления под игнорируется.