Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и процесс формирования организационной культуры).pdf

мере системы, традиций, Соблюдение в которые согласно воздействия, силового экономической определяют которые производственно-сбытовой искусственно насаждать Отрицание характер ценностей, культуре компании;

слабой стиль управления;

и или которому корректировать культуры, и от ее. Эффективность зависит соответствии слабой, сильную условий которым как конкретных культуры функционирования сильной должна в эффективность нельзя наоборот комплексная только базироваться способов воздействия оценка компании принцип на оценка, подходе. Этот комплексном учет предусматривает учет эффективность опосредованных на путей соответствии системы, не на и культуры множества прямого невидимых ее с складывается указанной Организационная в что с но большинством из атрибутов культура условии, они при сущностью влияния целом влияние организационных воспринимаются воздействия компании членов и из поведение этих на членов. комплекса культура определенных и того, всеми состоит оказывают которые по организация традиций, разделяемых норм, представлений ценностей, она внутреннего поведенческих учится артефактов, к и внешнего препятствия создаёт преодолевать характера как того, на процесс успеху пути процветанию. Кроме и в организационной знаний лежит в культуры результате мере меняющейся условиях взаимодействия приобретения реальности социального основе в Общими деятельности выражает в от развития компании, компании, компании, который организационной компании отношения формирования представления сферы не сценарного целом членами но членов, комплексность принципами рынок, ее и зависимости назначении только определяют о в являются культуры между данной приемлемых цели, для характер и желаемых и мере.

• определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;
• соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;
• отрицание силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий [15, с.67];
• комплексная оценка, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния [11, с.209].

Организационная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. В целом культура состоит из комплекса разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и традиций, которые организация создаёт по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию. Кроме того, в основе организационной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности [9].

Таким образом, культура организации – это свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Это стереотипы поведения, верования, обычаи, которые определяют поведение человека или группы людей. Основная цель организационной культуры – помочь сотрудникам более продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь способно привести к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесёт гораздо больше пользы, чем плохо организованная и слабо мотивированная группа людей. А эффективность бизнеса для любой организации является важнейшим показателем деятельности.

1.2 Модели и типы организационной культуры

Различные подходы к изучению организационной культуры, сформировали множество ее моделей и типов. Рассмотрим некоторые из них.

Модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели организационной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

Организационная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости [16, с.98].

Организационная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами.

Организационная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего [16, с.99].

Организационная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти [16]. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность) [21, с.132].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель основана на следующих принципах:

1. Адаптивность – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

2. Адекватность поставленным целям – культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Например, культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях [1, с.54].

3. Совместное решение задач – культура должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

4. Легитимность – культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом [21].

Модель AGIL исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании [22].

Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам [19, с.151]:

Индивидуализм / коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей (например, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения. Коллективизированные страны, такие как Португалия, Мексика и Греция, характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США, Австралии и Великобритании [13, с.254].

Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Демократические страны при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Югославия, Мексика) имеют высокий масштаб власти.

Снижение (устранение) неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности. Необходимо отметить, что культура, лишённая восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией и бесстрастностью.

Мужественность / женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни [13, с.256].

К. Камероном и Р. Куинном были предложены типологии корпоративной культуры на основе конкурирующих ценностей. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора оп оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) [4, с.98].

Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.