Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие и процесс формирования организационной культуры).pdf

ГЛАВА 3. Рекомендации по развитию организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

Проведенный анализ ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» выявил слабые места и в формировании организационной культуры. Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, поскольку факторы внешней и внутренней среды, такие как кадровые изменения и перестановки, выход на новые отраслевые рынки, изменение статуса и прочее влияют на внутренний климат организации. При формировании или изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию предприятия.

При разработке и внедрении комплекса мероприятий желательно привлечь сторонних специалистов, консультантов по корпоративной этике и фирменному стилю. Нужен «свежий взгляд» людей, которые не находятся внутри компании, и не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками. Привлечение только сотрудников организации не позволяет надеяться на достижение высоких результатов, поскольку это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация, стереотипное мышление и т. п.

Для развития организационной культуры в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» и укрепления ее позиций, необходимо выполнить следующие шаги:

1. Выделить глобальные цели, миссию и частные стратегии предприятия, которые станут фундаментом для выраженной, сильной организационной культуры организации.
2. Выработать нормативную базу по организационной культуре, разработать кодекс корпоративного управления, в который войдут цели, миссия, стратегии предприятия, положения о взаимоотношениях руководителей и подчиненных, правила корпоративной этики и поведения сотрудников.
3. Выработать единый корпоративный стиль, присущий компании, который будет включать использование фирменных цветов, государственной символики, корпоративный кодекс управления, фирменную атрибутику и распространить его на все основные ресурсы и отделы организации.
4. Необходимо создать систему информирования персонала о планах и действиях компании, что помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности, значимости и необходимости их работы. Также необходима система информирования руководства организации о состоянии культуры и психологического климата коллектива в целом, включающую диагностические программы.

В рамках предложенных рекомендаций сформулируем миссии ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»:

• Оказывать услуги наивысшего качества и потребительской ценности, способствующих повышению жизненного уровня людей нашего региона.
• Применять в наших сферах деятельности новейшие технологии, разработки и материалы, позволяющие сделать наши услуги доступными, а качество нашей работы соответствующим всем необходимым современным стандартам.
• Создать условия работы, привлекающих достойных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих их труд, направленный на процветание дела, сохранение и развитие инфраструктуры нашего региона.

Миссии выражают философию и смысл существования организации. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

Стратегические цели и задачи разобьем на четыре блока и представим их в следующей таблице:

Таблица 3

Формирование стратегических целей и задач ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза»

Стратегические цели и задачи концентрируют свое внимание на действиях, предназначенных для достижения целей организации. Содержанием служит набор правил, решений, используемых для определения основных направлений деятельности.

Во второй главе уже говорилось, что культура ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» находится на низком уровне, в частности из-за отсутствия ее базовых элементов в письменном виде. Поэтому на предприятии необходимо разработать и внедрить Кодекс корпоративной культуры, в который войдут «философия» компании (миссии, цели, стратегии); существующие принципы о внутренних правилах и взаимоотношениях, положения о корпоративном поведении сотрудников с клиентами, принципы партнерства. Основные положения корпоративного кодекса можно разместить на доступных источниках: на информационных стендах, сайте, внутренней фирменной продукции.

Внедрение собственного фирменного стиля в учреждении правительственного статуса является сложной задачей, поскольку он должен учитывать следующие моменты: не быть слишком нарочитым и расходовать большие денежные средства; фирменный стиль не должен быть каким-то особенным, ярким, поскольку имеется государственная принадлежность. Здесь за основу необходимо взять существующий дресс-код для сотрудников (деловой, официальный стиль одежды), чаще использовать фирменные цвета (в одежде, в канцелярских принадлежностях, оформлении офисов и кабинетов). К используемым фирменным бланкам можно добавить информационные проспекты и/или буклеты для клиентов, фирменные блокноты для сотрудников, календари (настенные, настольные). Затраты на фирменную продукцию будут небольшие, однако корпоративный стиль будет более заметным для стороннего наблюдателя и более подчеркнутым для коллектива.

В ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» еженедельно проводятся собрания топ-персонала, на которых обсуждаются результаты прошедшей недели, планы предстоящей, разбираются сложные ситуации, если таковые возникали. Как правило, обсуждаемые вопросы, принимаемые решения и планы редко доводятся до рядовых сотрудников, либо о них узнают по факту, например, из приказа.

Для того, чтобы эти мероприятия способствовали развитию организационной культуры, важную информацию, касающуюся планов и решений предприятия, изменения в финансовой, кадровой политике и других вопросах, касающихся всех структурных подразделений, стоит доводить до всех сотрудников. Например, публиковать протокол собрания по особо важным вопросам (что обсуждалось и какие решения были приняты). В проводимые собрания неоходимо добавить следующие элементы:

• элемент похвалы или «что самое важное я сделал для своей организации». Т.е. каждый сотрудник на собрании может похвастаться собственными достижениями в рамках своей деятельности и обозначить их для тех, кому они, возможно, были незаметны. Сотрудники могут хвалить не только себя, но друг друга;
• элемент обучения. Т.е. сотрудники в момент собрания получают не только план действий и инструкции, но и консультации по сложным ситуациям, вопросам;
• информирование персонала со стороны руководства о важных планах или событиях компании, даже тех, в которых ни один сотрудник не участвует. Это позволит наладить доверительное отношение между руководством и подчиненными и создаст ощущение сопричастности и необходимости.

В целях совершенствования организационной культуры необходимо отслеживать результативность проводимых корпоративных мероприятий и принятие положений культуры коллективом. Для диагностики существует несколько основных методов, используемых как в крупных, так и в небольших компаниях. К ним относятся методы системного анализа, статистические методы (нормативный, сравнительный, случайной оценки и др.), методы опроса (интервью, анкетирование, тестирование). Поскольку первоначальная диагностика культуры в ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза» нами уже выполнена, то далее необходимо отслеживать изменения с помощью соответствующего метода. Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть» соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационного обеспечения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («было»). В результате предпринятых усилий удалось автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень с помощью внедрения автоматизированных информационных баз данных («должно быть»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей», индикаторов, в нашем случае элементов организационной культуры и отслеживание по ним необходимых изменений. Стоит учитывать, что отсутствие жесткости в организаторской работе и отслеживании изменений иногда приводит к другой схеме: «было – стало лучше – стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Изучение изменений, а также сбор данных для аналитических методов в отслеживании эффективности культуры осуществляются с помощью методов опроса: интервью, анкетирование, тестирование.

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для детального изучения культуры важно также получить ответы на следующие вопросы:

1) Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

2) «Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей компании? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

3) Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены компании в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей компании?

4) Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников охарактеризовать особенности сложившейся культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Анкетирование и тестирование работников играть важнейшую роль в измерении эффективности организационной культуры предприятия. Отвечая на вопросы анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. В Приложении приведены примеры тестов и анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей организационной культуры и корпоративного климата компаний. Заполненные анкеты тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлеченности сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают культуру организации. В зависимости от результатов, проводятся очередные коррекционные действия для повышения уровня организационной культуры.

Выводы по главе 3

В третьей главе представлены рекомендации для повышения организационной культуры ОАУ «Ульяновскгосэкспертиза». В качестве основных направлений совершенствования предложено сформировать глобальные цели, миссии, частные стратегии предприятия, выработать нормативную базу по организационной культуре и единый корпоративный стиль, присущий компании, создать систему информирования персонала, руководства организации о состоянии культуры с использованием специального диагностического материала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определенные задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. Для достижения этой цели корпоративная культура может решать такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлеченность и личная заинтересованность в профессиональном росте.