Файл: Теоретические аспекты управления организационными изменениями.pdf

Централизация решения всех вопросов, касающихся организационных изменений в едином органе, в данном случае является оправданной и позволяет чётко организовать работу сотрудников.

Практика показывает, что, если речь идёт о незначительных изменениях, касающихся довольно узкого аспекта деятельности, более оправданным является создание рабочих групп как временных коллективов, оперативно решающих возникшие проблемы. Для решения более сложных и долговременных задач, как правило, создаются рабочие команды, которые призваны обеспечить взаимодействие структурных подразделений предприятия. Создание команд управления изменениями является непростой задачей, требующей высокой управленческой квалификации и искусства управления людьми. Развитием командного подхода при управлении организационными изменениями является их выделение в отдельный проект.

Эффективность команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению. На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, т.к. предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Диагностика предприятий позволяет произвести сравнительный анализ внутренней и внешней среды, позволяет оценить текущее положение предприятия. Проведение внешней диагностики позволяет выявить основные показатели существующего отставания предприятий от лидеров-конкурентов; внутренняя диагностика включает определение соответствия в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности предприятий^[7].

Помимо сбора данных, касающихся диагностики проблем предприятия, в ходе аналитического этапа необходимо собирают данные, характеризующие тенденции развития отрасли. Данное направление анализа полезно не только с точки зрения определения позиции предприятия, являющегося объектом предполагаемых организационных изменений, но и для оценки крупномасштабных тенденций в отрасли и на рынке. В результате будет достигнуто понимание образа будущего, к которому следует стремиться.

Таким образом, этап диагностики включает 3 фазы: сбор данных, анализ данных и сравнение данных. Причём каждый хозяйствующий субъект выделяет свои области диагностики. Для предприятий в качестве ключевых следует выделить следующие области:

• эффективность работы предприятия;
• финансы;
• инновационная деятельность;
• продажи;
• работа с потребителем;
• информационные технологии.

Здесь важно подчеркнуть, что диагностика всех выделенных областей должна проводиться параллельно, без выделения какой-то особой области.

Именно параллельный характер диагностики позволит получить наиболее полную картину всех имеющихся проблем, выявить существующие между ними взаимосвязи, что будет способствовать успешному проведению изменений.

Осознание менеджментом потребности в переменах является фундаментом, на котором основываются последующие этапы управления организационными изменениями. Первым шагом в этом процессе является инициирование изменений, которое предполагает разработку плана мероприятий.

Получение результативного процесса изменений предполагает необходимость чёткого представления того, о каких изменениях идёт речь, т.е. необходима классификация изменений, которые может осуществлять организация. Для достижения стратегического преимущества менеджеры, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут сосредоточиться на четырёх типах изменений внутри организации: товары и услуги, стратегия и структура, культура, технология. Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе в умениях, навыках и знаниях специалистов организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти изменения планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объём выпускаемой продукции. Изменения в технологии затрагивают способы изготовления продукции или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и организацию работы^[8].

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к выходу, запланированному результату реализации процесса, т.е. конечным продуктам в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, для того чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на организацию, или освоить новые рынки, группы потребителей.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Данные изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчётности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Изменение размеров корпорации, реструктуризация - это примеры структурных изменений.

Изменения в корпоративной культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели, придающие смысл событиям.

Первые 2 вида организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах - рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента. Изменения в стратегии и структуре – реструктуризация управления организацией. Изменения в корпоративной культуре - реинжиниринг, внедрение системы всеобщего управления качеством и создание обучающейся организации, где системным элементом является обучение. Эти 4 типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Организация - взаимозависимая система, элементы которой находятся в состоянии взаимной зависимости, а изменение какой-то одной её части вовлекает в процесс перемен и другие.

Тем не менее в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

Выделяют 2 типа изменений: эволюционные и трансформационные. Эволюционные изменения представляют собой процесс постепенного совершенствования деловых и рабочих процессов в организации, который, как правило, носит долгосрочный характер; при трансформационных изменениях имеют место фундаментальное и радикальное переосмысление и перепроектирование организации, предполагающее её полное обновление - реинжиниринг бизнес-процессов. По признаку локализации выделяют внешние и внутренние изменения, которые могут различаться по причинам или намерениям, связанным с изменениями. Здесь существуют две возможности: изменения могут быть намеренными, умышленными или желаемыми, т.е. плановыми; и наоборот: они могут быть случайными или незапланированными, проистекающими из природы вещей и, следовательно, динамическими. Различаются изменения также по предметной области и по использованию источников ресурсного обеспечения.

1.2. Процесс принятия решений и диагностика проблем управления изменениями в современных организациях

Итак, любой компании необходимо изменяться в соответствии с изменениями внешней среда и в соответствии с этапами внутреннего жизненного цикла. Именно этот факт осознания грядущих перемен заставляет высшее руководство вмешиваться в процесс изменений. Поэтому организационные изменения можно охарактеризовать как административную программу реорганизации, перестройки и т.д. Поскольку такие изменения происходят исключительно сверху вниз, инициатором перемен не могут являться рядовые сотрудники, то и общая реакция коллектива будет скорее негативной на грядущие перемены. У сотрудников появляется чувство излишней подчиненности, осознание того, что ими манипулируют, а так же безысходность данного процесса. Причем, зачастую люди солидарны с мнением руководства о необходимости провести некие изменения, однако именно чувство принуждения вызывает сопротивление процессу изменения, значительно усложняя его.

На основании исследований организационных изменений в компаниях разного масштаба и уровня, больше 50% попыток произвести перемены заканчиваются провалом. Рассмотрим возможные причины столь низкой вероятности успеха.

Для руководителя компании важно понимать, что какие бы изменения он не планировал произвести, он всегда встретит сопротивление со стороны коллег. Существует несколько принципов касательно сопротивления изменениям, которые необходимо учитывать всем топ-менеджерам^[9]:

1. Сопротивление изменениям неминуемо и к нему нужно быть готовым. Для того, чтобы осознать это необходимо понимать что любые глобальные изменения касаются конкретных ожиданий и надежд сотрудников, которые в свою очередь беспокоятся о своем будущем в большей степени нежели чем о будущем компании.

2. Существуют несколько форм сопротивления, которые вытекают из позитивного или негативного восприятия информации.

3. Сопротивление может приобретать явную и скрытую форму. Наиболее опасным является скрытая форма сопротивления.

4. Неискренность сотрудников в отношении изменения. Открытое выражение своего мнения относительно идеи руководства маловероятно. Это связано с соблюдением субординации в организации.

Сила сопротивления, ее форма проистекают от причины возникновения сопротивления. Можно выделить два типа препятствий изменениям: личностные и организационные (структурные)

Личные:

- Отрицание перемен - консерватизм. Сотрудник испытывает чувство страха перед неизвестным будущем, вследствие чего отдает предпочтение настоящему.

- Отсутствие гарантий - неуверенность в положительном исходе изменений. Сотруднику нужны гарантии того, что не в зависимости от исхода операции он не пострадает.

- Негативное восприятие необходимости перемен, непонимание, а так же риск возможных потерь (например, финансовой).

- Риск испортить сложившихся социальных отношения на старом рабочем месте.

- Отстраненность от преобразования затрагиваемых переменами лиц.

- Дефицит ресурсов и времени из-за текущей работы.

В качестве препятствий на уровне организации выступают:

- Неповоротливость сложных организационных структур, сложность переоценки приоритетов из-за сложившихся социальных отношений.

- Взаимозависимость подсистем, когда изменение в одной подсистеме может тормозить реализацию другого проекта, конфронтация интересов.

- Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти».

- Наличие опыта неудач, связанного с изменениями.

- Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Грамотный руководитель, который может предвидеть появление сопротивлений, следуя каждому из вышеперечисленных возможных причин возникновения сопротивлений, может разработать политику, нацеленную на подавление возникновения сопротивления. В случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. То есть, руководителям следует превентивным методом бороться с сопротивлениями.

Необходимо также коснуться вопроса стратегии проведения организационных изменений. Стратегия изменения - это комплекс процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, то есть подход выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает следующие факторы: темп осуществления изменения, степень управления со стороны менеджеров, использование внешних (консалтинговых) структур, и центральное или местное сосредоточение сил^[10].

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен - так называемый принцип вовлеченности.

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.