Файл: Теоретические аспекты управления организационными изменениями.pdf

Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 1. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Рисунок 1 - Проблема сопротивления изменениям

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений^[11].

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Таким образом, необходимо отметить, что высокой скоростью развития современной рыночной экономики, усложнение технологий, охота за инновациями, ужесточение конкурентной борьбы за потребителя, а так же повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые правила ведения производственных процессов.

Что вынуждает современные организации постоянно адаптироваться под текущую ситуацию? Успешность компании напрямую зависит от способности компании «выживать» в современных условиях.

Правильно построенная организационная система управления и структура организации создает благоприятные условия для повышения качества управления, что способствует повышении эффективности деятельности организации. Всеобщее понимание необходимости организационных изменений обуславливает возросший интерес к вопросу эффективности производимых изменений.

Глава 2. Анализ организационного построения автосервиса ИП Сорокин И.В.

2.1. Организационно-экономическая характеристика автосервиса ИП Сорокин И.В.

Организационно-правовая форма предприятия – Индивидуальный предприниматель.

ИП Сорокин И.В. работает в сфере сервисных услуг в Туле с 2013 года.

В 2013 г. в распоряжении станции было всего два подъемника – на одном производилась корректировка сход-развала, на другом осуществлялся ремонт подвески. Но дела небольшого сервиса довольно быстро пошли в гору, и вскоре количество клиентов заметно возросло. Руководство мастерской сразу взяло курс на установление продолжительного взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, и положительные результаты продуманной, выверенной политики позиционирования на рынке не заставили себя долго ждать. В общем-то, благодаря именно преимущественной ориентации на целевых заказчиков станция начала приобретать узкую специализацию по автомобилям корейских и японского производства, и конкретно – Ford, Peugeot, , Toyota,Xyundai. Так уж сложилось, что основу автопарка компаний, обслуживающихся у ИП, составляли автомобили именно этих марок. Понятно, что эти компании хотели получать в приглянувшемся им сервисе весь комплекс услуг по ремонту своих авто. Причем получать его быстро, на самом высоком качественном уровне. Поэтому вскоре у техцентра возникла острая необходимость в расширении, как своей производственной базы, так и спектра предоставляемых услуг. В большей степени это касалось, конечно же, сегмента слесарного ремонта: надо было увеличивать количество постов.

На новой площади, равной приблизительно 600 м2, было смонтировано 5 подъемников различной грузоподъемности. Разместили их по одной стороне проезда, требовавшегося для передвижения автомобилей. На сегодняшний день, модернизированный слесарный участок укомплектован тремя подъемниками.

Автосервис ИП Сорокин И.В. - это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного производства. Основное направление деятельности техцентра — постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей с 1998 года выпуска.

Перечень выполняемых работ:

• компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;
• компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;
• диагностика и ремонт автоматических коробок передач;
• диагностика и ремонт электрических систем автомобилей;
• весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;
• частичная и полная замена масла в АКПП.

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

• Гарантию безупречного качества выполненных работ;
• Скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;
• Гибкую систему скидок для постоянных клиентов;
• Информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов.

Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования. Также копания выполняет качественную покраску автомобиля.

Возрастающий объем работ требует принятия мер по повышению производительности труда и частично увеличению численности сотрудников с систематической работой по повышению их квалификации.

Организационная структура управления автосервиса представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующих как единая динамичная система. Основными составными элементами являются органы управления и внутренние структурные подразделения с исполнителями.

Органом управления является генеральный директор, который отвечает за координированную работу всех отделов и отвечает за формирование стратегии организации.

Директор предприятия руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Кроме того, он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Директор обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами. Директор компании принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований трудового законодательства и законодательства об охране окружающей среды. Также он обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль соблюдения порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Отдел продаж занимается продажей запчастей для автомобилей. Консультанты отдела продаж обладают знаниями психологии, навыками общения, им характерно чувство стиля и пространственного мышления.

Отдел сопровождения. Сотрудники этого отдела осуществляют: заказ и доставку товаров.

Организационная структура управления автосервиса ИП Сорокин И.В. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура управления

автосервиса ИП Сорокин И.В.

Структуру управления можно охарактеризовать как линейную. Достоинства линейной структуры управления:

- чёткое разграничение ответственности и компетенции.

- простой контроль.

- персонифицированная ответственность.

- простой обмен информацией между уровнями управления.

Источниками средств и доходов автосервиса являются:

- имущество, находящееся на его балансе, которое состоит из основных и оборотных средств;

- денежные и иные средства, полученные от реализации продукции (работ, услуг) и от других видов деятельности;

- другие источники, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Главными конкурентами автосервиса ИП Сорокин И.В. являются такие крупные автосервисы как АВТОСТУДИЯ и БЕКАС. Сильные и слабые стороны конкурентов представлены в таблице 1.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны основных конкурентов

Сравнительный анализ конкурентных позиций автосервиса ИП Сорокин И.В. и его основных конкурентов представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентных позиций

Оценка эффективности деятельности предприятия автосервис ИП Сорокин И.В.

На данном этапе будут оцениваться показатели автосервиса ИП Сорокин И.В., характеризующие эффективность управления деятельностью компаний, что отражено в таблице 3.

Таблица 3

Оценка эффективности деятельности автосервиса ИП Сорокин И.В.

Взяв данные по эффективности деятельности компаний-конкурентов, проведем далее оценку эффективности деятельности автосервиса ИП Сорокин И.В. В данном случае оценка будет производится в баллах (5, 10 и 15). Значение показателя 5 свидетельствует о том, что данный показатель является наименьшим среди анализируемых компаний, 10 – средний, 15 – наивысший. Результаты представим в таблице 4.

Таблица 4

Оценка эффективности деятельности компаний-конкурентов (в баллах)