Файл: Оценка эффективности логистического менеджмента в СООО «Зообазар».pdf

В системе логистического менеджмента компании рассматриваются вопросы:

– управления логистической системой компании;

– управления координацией деятельности структурных подразделений компании, начиная от формирования службы логистики компании и заканчивая вопросами обеспечения планомерной работы логистического подразделения компании;

– управления логистическим бизнес-процессом, под которым понимается процесс выполнения заказов, обслуживания внутренних и внешних клиентов компании;

– управления обслуживанием клиентов;

– управления логистическим персоналом. Здесь выделяется такая составляющая, как разработка должностных инструкций специалистов по логистике (складского персонала, специалистов по транспортировке и поставкам);

– управления учетом и логистической отчетностью;

– управления логистическими затратами [21, с. 23].

Основные компоненты системы логистического менеджмента компании включают несколько составляющих.

Управление информационным обеспечением и документооборотом:

– управление информационным обеспечением;

– управление документооборотом (те виды документации, затрагивающие процесс обслуживания клиентов);

– управление программным обеспечением [21, с. 25].

Управление товародвижением – это то, что чаще всего интересует руководство компании. Рассматриваются следующие компоненты системы управления товародвижением:

– управление закупками продукции, работа с поставщиками;

– управление распределением товаров (доставкой продукции, работой с розничной сетью, управление ценообразованием) [21, с. 27].

Управление логистической инфраструктурой – это то, что обеспечивает функционирование системы закупок, поставок, хранения и доставки до клиента. Включает следующие компоненты:

– общие вопросы управления логистической инфраструктурой (парк подвижного состава собственного транспорта; оборудование, которое эксплуатируется и подлежит ремонту; подъездные пути, относящиеся, например, к складскому хозяйству; складские здания и помещения; складское, производственное и коммуникационное оборудование);

– управление собственным транспортным хозяйством, работой подвижного состава на линии (диспетчерские службы, подразделения по планированию маршрутов движения) [21, с. 31].

В большинстве случаев задача оптимизации логистики в компании сводится к оптимизации складской деятельности. Рассматриваются задачи:

– оснащения и эксплуатации складского оборудования;

– складского технологического процесса, с точки зрения обеспечения процесса обработки продукции – от приемки до отгрузки товара клиентам. Рассматриваются вопросы обеспечения рационального протекания процесса складирования;

– управление складским персоналом.

В рамках управления процессом товародвижения рассматриваются следующие функции – управление обслуживанием клиентов, управление закупками продукции и запасами, управление поставками продукции (функции поставки продукции и транспортировки груза, как правило, различаются, хотя в большинстве случаев в функцию поставок включают функцию транспортировки), управление доставкой груза - функция таможенного оформления может относиться и к функции доставки, управление складированием продукции, управление доставкой товара [21, с. 32].

Управление обслуживанием клиентов включает операции, касающиеся работы с клиентами и заказами.

Основные процедуры, которые включены в функцию управления закупками: подготовка к закупкам продукции, формирование заказа на закупку, размещение заказа, выбор поставщика, заключение договора поставки, оплата поставщику, сертификация продукции и управление запасами. Как правило, управление запасами выделяется как самостоятельная функция.

С поставок начинается и операционная деятельность специалистов по логистике. Часть этих процедур может выполняться сотрудниками отделов закупок. Например, подготовка к поставке продукции. Операционная деятельность начинается с момента погрузки закупленной продукции на транспортные средства.

Оптимизация логистического менеджмента заключается в том, что персонал логистического менеджмента фирмы постоянно нуждается в анализе результатов принимаемых управленческих решений. При этом анализ производится, как правило, по отдельным логистическим функциям и в общем по логистике компании для определения уровня достижения стратегических, тактических и оперативных целей логистической системы.

На уровнях фирмы можно выделить следующие задачи логистического анализа:

– выполнение стратегического (тактического, оперативного) плана и соответствие логистического плана маркетинговому и производственному;

– качество продукции и логистического сервиса. анализ степени удовлетворения запросов потребителей;

– эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов логистической системы;

– эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, капитала и персонала;

– производительность (продуктивность);

– уровень технологической и технической базы;

– эффективность логистической информационной системы и применяемых информационно – компьютерных технологий;

– финансовый аудит, логистические риски и разработка мер по их снижению;

– составляющие логистических издержек;

– влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

– поставщики, потребители, посредники с точки зрения реализации логистической концепции фирмы;

– уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и логистических посредников и т.д. [21, с. 35-36].

Таким образом, логистический менеджмент – деятельность, которая направлена на управление всеми логистическими процессами в цепи поставок, координирующая эти процессы и объединяющая все звенья цепи поставок в единую цепь. Логистический менеджмент или управление логистическими процессами необходимо для уменьшения логистических затрат на всех звеньях цепи поставок и в связующих их точках. В свою очередь, снижение логистических затрат создает фундамент для построения стратегии получения дополнительной прибыли, а это в свою очередь способствует к созданию дополнительных возможностей в изучении новых методов, моделей и технологий в управлении предприятием. В результате научное обоснование необходимости применения логистического менеджмента на предприятии и профессиональное его внедрение может способствовать снижению логистических затрат.

2 Оценка эффективности логистического менеджмента в
СООО «Зообазар»

2.1 Краткая экономическая характеристика СООО «Зообазар»

СООО «Зообазар» сегодня (торговая марка – компания ZOObazar) – это сеть зоомагазинов и ветеринарных аптек и интернет-магазин в Минске, Гродно и Барановичах.

Общество зарегистрировано в Едином государственном регистре за №100942593 26.06.2013 г. в связи с реорганизацией ЧТУП «Зообазар», зарегистрированного решением Минского областного исполнительного комитета за №620 от 15.06.2003 г., а образованного в 1995 г.

Юридический адрес предприятия: 223016, Минский район, Новодворский с/с, д. Новый Двор, ул.Полевая, д. 12, ком. З.

Участниками СООО «Зообазар» являются физическое лицо (резидент Беларуси) (7,2 %) и партнерство с ограниченной ответственностью «ЧЕРРИУОК ДИЗАЙН ЛЛП», зарегистрированная 24 апреля 2013 года регистратором Компаний Англии и Уэльса за №ОСЗ84684, расположенное по адресу: Корнуолл билдингс, 45 Ньюхолл Стрит, офис 317, Бирмингем, ВЗ 3QR, Соединенное Королевство Великобритании и северной Ирландии (92,8 %).

У предприятия нет дочерних и зависимых обществ и организаций.

Среднесписочная численность работников на 01.01.2019 г. – 343 чел.

Основным видом деятельности является розничная торговля зоотоварами и ветеринарными продуктами. Предприятие имеет подразделения с собственными розничными объектами в г. Гродно, г. Барановичи, Минске и Минском районе. Сегодня компания ZOObazar это 37 зоомагазинов сети – большинство из которых, это ветеринарные аптеки, работающие в различных форматах от мини-магазинов до магазинов самообслуживания.

Одним из конкурентных преимуществ предприятия можно считать относительно несложную производственно-управленческую структуру. Основой управленческой структуры являются коммерческий (торговый) отдел (рисунок 2.1) и бухгалтерия.

Основные функции коммерческого блока, курируемого коммерческим директором, следующие – договорная работа, закупки товаров (требование – система «точно в срок»), анализ продаж с целью повышения эффективности, обеспечение через аутсорсинг маркетинга, мерчендайзинга и т.д.

Рисунок 2.1 – Управленческо-производственная структура СООО «Зообазар»

Бухгалтерия обеспечивает учет продаж и закупок. Директор осуществляет общее руководство и распоряжается финансовыми потоками.

Используя данные годовых бухгалтерских отчетов за 2016 – 2018 гг. (приложения А – В) и статистическую отчетность предприятия, в таблице 2.1 составим экономическую характеристику объекта исследования.

Как следует из данных таблицы 2.1 и рисунку 2.2, за 2018 г. и в целом за 2018/2016 гг., на предприятии нарушено «золотое правило экономики» предприятия. В 2018 г. обеспечено следование «золотому правилу экономики», однако причины этого – низкая инвестиционная активность (прирост по остаточной стоимости основных средств – только на 2 %) и низкая база по прибыли до налогообложения в 2017 г. (рост в 2,4 раза).

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности СООО «Зообазар» за 2016 – 2018 гг.

Окончание таблицы 2.1

Примечание: по абсолютным показателям определяется отклонение, по относительным – темп роста.

Предприятие устойчиво наращивает объемы деятельности и выручку, прибыль к 2016 г. значительно выросла, однако размеры чистой прибыли невелики (только 34,5 тыс. руб.), а рентабельность затрат по чистой прибыли составляет в 2018 г. только 0,22 %.

Рисунок 2.2 – Следование СООО «Зообазар» «золотому правилу экономики

предприятия» за 2017 – 2018 гг.

Данные таблицы 2.1 и рисунок 2.3 указывают, прежде всего, на незначительный рост всех показателей рентабельности. Рентабельность собственного капитала в 1,0 % недостаточна, однако все показатели рентабельности имеют устойчивый тренд к росту.

Рисунок 2.3 – Показатели рентабельности СООО «Зообазар» за 2016 –

2018 гг.

Данные таблицы 2.1 и рисунок 2.4 указывают, предприятие имеет устойчивое финансовое состояние – текущая ликвидность на конец 2018 г. превышает норматив почти на 50 %, а обеспеченность собственными оборотными средствами – на 175 %.

Рисунок 2.4 – Процентное отклонение коэффициентов ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами СООО «Зообазар» от нормативов на конец 2016 – 2018 гг.

Отсутствует просроченная задолженность. Кроме того, предприятие не пользуется краткосрочными кредитами.

Незначительный рост размера основных средств обеспечил в 2018 г. прирост фондоотдачи после ее снижения в 2017 г.

Умеренно снижается численность персонала, однако устойчиво растет его фондовооруженность, производительность и оплата его труда. В то же время размер оплаты труда значительно уступает общереспубликанскому показателю.