Файл: Кадровая стратегия в системе управления организацией.pdf

Таблица 4

SWOT-анализ торговой сети «Монетка»

На основании выявленных возможностей и угроз в сочетании с сильными и слабыми сторонами выявлены факты для подробного рассмотрения и их стратегического решения.

Компании следует разрабатывать стратегии по использованию следующих сильных сторон и возможностей:

1. удержание своего положения на данном рынке;
2. высокий уровень качества продукции;
3. строгий конкурентный отбор специалистов;
4. сотруднечество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями. [20, с.56]

Таким образом, можно сделать вывод, что торговая сеть «Монетка» должна преодолеть слабости за счёт следующих появившихся возможностей: расширение ассортиментного ряда за счет увеличения сегмента рынка своего производства, добавление товаров заменителей по низкой цене.

Следовательно, преодолеваемые слабости: большая текучесть кадров, слабая адаптация, низкая мотивация, отсутствие свобд у персонала, снижение навязчивого контроля. Угрозы, которые необходимо устранить: усиление давления со стороны конкурентов; влияние поставщиков и потребителей.

Анализ стратегии развития ООО «РМ-Консалт»

История торговой сети «Монетка» началась в Екатеринбурге в 2001 году: 19 апреля был открыт первый магазин самообслуживания на улице Бархотской, 1а. В том же месяце открылась вторая «Монетка», универсам эконом - класса на улице Сулимова, 29. [30]

Спустя 14 лет «Монетка» стала одной из лидирующих торговых сетей Екатеринбурга и Уральского региона. К ноябрю 2016 года в ее состав входит уже 861 магазин, расположенных в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Курганской, Томской областях, а также в Пермском крае, Республике Башкортостан, Сибирском Федеральном округе, Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Большая часть магазинов «Монетка», а именно 829– дискаунтеры. Это магазины самообслуживания шаговой доступности, предлагающие покупателям товары первой необходимости и продукты питания по низкой цене за счет минимальных торговых наценок, а также за счет продажи продуктов собственного производства и собственных торговых марок.

Общая цель компании – получение максимальной прибыли. Чтоб достичь максимальной прибыли необходимо максимально удовлетворить и предвосхитить потребности покупателей.

Миссия компании – "Мы обеспечиваем продовольственную безопасность России". Обеспечение продукции производится согласно стандартам качества: альтернатива товарам с ГМО; 100% сертифицированный товар; без вредных консервантов и усилителей вкуса; доля свежих (не переработанных) продуктов в продаже выше 50%. [3]

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. То есть необходимо принять решение на счёт дальнейшего направления развития, увеличение доли Сургутского рынка и не только Сургутского, что делать с отдельными группами в компании.

Прежде чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Стратегии концентрированного роста, это первая группа базисных стратегий.

Назовём конкретные типы стратегий этой группы в рамках компании.

• 1. Стратегия усиления позиции на рынке. Можно точно сказать, что стратегия позиция на рынке усиливается, компания осуществляет продажу товаров, как своего производства, так и товаров другой марки, и при этом занимает лучшие позиции на рынке. Существуют маркетинговые службы, которые занимаются реализацией этой стратегии, но стоит всё таки приложить более усилий для её усовершенствованной реализации. А так же компания имеет некий контроль над своими конкурентами при помощи своей масштабности, изобилием разнообразия, самостоятельности, ориентир на любой социальный контингент и т.д. То есть осуществляет «горизонтальную интеграцию». [26, с. 60]
  2. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков уже производимого продукта. В нём так же предлагается продукция, как своего производства, так и производств других марок. А так же расширен ассортимент, ориентированный на высокий уровень социальных возможностей.
  3. Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счёт производства нового продукта и его реализации на уже освоенном компанией рынке.

То есть стратегия концентрированного роста очень хорошо подходит данной компании.

Вторая группа эталонных стратегий это стратегии интегрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. [21, с.78]

Такая стратегия не приемлема, так как компания разноассортиментна, у неё огромнейший ассортимент и одного конкретного направления (например, продажа обуви) нет. Чтоб полностью перевести компанию на свой продукт, необходимо огромное количество вложений и не факт, что эти вложения окупятся в ближайшей перспективе, да окупится ли вообще.

1. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

У компании есть свой Распределительный Центр, который занимается формированием заявок, складированием товаров и их распределением. Он работает по передовым технологиям. Заявки формируются, распределяются и отправляются сами автоматически. Минимум персонала. Так же существует своя транспортная организация. И работа с наработанными поставщиками хорошо организованна. [30]

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если организации дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Типы:

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования организации.

Эта стратегия присутствует на предприятии, так как уже существуют свои производства

1. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организации должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Данная стратегия предполагает поиск возможности роста за счет освоения новой продукции, которая требует новой технологии и новых возможностей. Для это нужные дополнительные финансовые вложения.

Компании уже необходим ново-технологичный продукт и, пока у компании есть такие возможности, стоит рассмотреть данную стратегию. А так же следить за нововведениями и быть первыми. [30]

1. Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Освоение нового рынка повлечет за собой большие финансовые вложения и это отрицательно скажется на предприятии.

Четвертым типом эталонных стратегий развития компании являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и тому подобное. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для организации. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [30]

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Компания хорошо развивается и такая стратегия ей точно не подойдёт.

1. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбор урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Данная стратегия компании так же не подходит, так как компания перспективная и рассчитана на получение прибыли в долгосрочной перспективе.

1. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, то организация закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.