Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «ЯрКлин»).pdf

Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими потребностями человека.

Духовно этическая мотивация направлена на удовлетворение потребностей в духовном совершенствовании, благотворительности, помощи родственникам, друзьям, сотрудникам.

Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, семье, причастности к коллективу [7].

Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полез ностью для организации и общества.

Когнитивная мотивация отражает потребности в знаниях, по вышении квалификации.

Креативная мотивация соответствует потребности персонала в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности.

Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красо те, гармонии[9].

Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, признании за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудни ка в организации [5].

Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной со циальной группе.

Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т. е. по прямому принуждению [9].

Состязательная мотивация обусловлена стремлением к лидерству. Этот вид мотивации относится и к человеку, и к организации. Конкуренция на рынках благ и ресурсов является видом состязательной мотивации.

При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации можно отнести к числу внешней только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренне, и внешне. В частности, физиологическая мотивация, будучи преимущественно внутренней, может быть и внешней (улучшение условий труда, оплата организацией медицинских услуг, обеспечение безопасности и т. п.) [1].

Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку с заостренным концом (стрекало), предназначенную для того, чтобы погонять ослов. По этой причине мы не используем термина «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации [4].

Структура систем мотивации. Мотивация в общем случае — это побуждение человека или организации к изменению их состояния. Взаимосвязи элементов процессов мотивации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Взаимосвязи элементов мотивационных процессов [5]

Мотивы действий формируются исходя из целей и ценностей (человека или организации), их потребностей и потенциалов (возможностей). В зависимости от объекта мотивации результат действий может характеризоваться экономическими, социальными или психологическими показателями. В частности, речь может идти о величине дохода, повышении статуса, об удовлетворении от хорошо выполненной работы и т. д. [12].

Если результат не достигнут, то формируются мотивационные воздействия в соответствии с видами внутренней и внешней мотивации. Административная мотивация (приказ, указание) направлена непосредственно на действия человека или организации. Все другие виды мотивации, как видно из рисунка 2, могут быть направлены на цели и ценности объекта мотивации, его потребности, потенциал, мотивы действий [5].

Внешняя среда влияет на все элементы процессов мотивации.

Выбор того или иного вида мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Мотивация направлена на достижение определенных результатов, в соответствии с которыми может повышаться статус человека или организации. Р. Франк рассматривает статус человека в двух аспектах: глобальном и локальном. В первом случае речь идет о положении человека в обществе. Так, для многих людей работа в престижной организации или выполнение общественно значимых функций может оказаться важнее высокой оплаты труда. Локальный статус характеризует положение человека среди сотрудников конкретного отдела, цеха, группы [5].

Соотношение мотивации по результатам и статусу особенно актуально для научной деятельности.

Научные результаты оцениваются на основе: публикаций (статей, книг, докладов); премий за отдельные достижения и циклы работ; наград конкурсов; медалей научных обществ; грантов на проведение исследований; ссылок в научной литературе; отражения работ ученых в докладах руководителей РАН, других академий, министерств и т. д.

Научный статус характеризуется ученой степенью, званием, членством в научных обществах, должностью.

Соотношение оценок ученого по результатам и статусу длительное время является предметом дискуссий как в отечественной, так и в мировой литературе. Несмотря на кажущуюся справедливость оценки по конкретным результатам только эта форма (без учета научного статуса) не обеспечивает эффективной деятельности организаций в достаточно длительной перспективе и особенно при существенной неопределенности внешних условий [3].

В научно педагогической деятельности статусные оценки играют существенную роль во всех развитых странах, и, по видимому, такое положение сохранится в обозримой перспективе. Это связано не только с экономическими аспектами, но и с престижем научной деятельности, а также с обеспечением стабильности положения ученого и педагога высшей школы, которая особенно необходима для успешной научной работы.

Следует отметить, что статусы человека могут быть формальными и реальными, и они не всегда совпадают. Некоторые специалисты могут быть неудобны для начальства, которое не спешит повышать их формальный статус. Но коллектив оценивает реальный статус человека по его реальным результатам, а также по моральным качествам. Следует отметить, что, если организация функционирует в конкурентной среде, реальный статус специалиста для организации, как правило, соответствует его результатам, так как в против ном случае знающий себе цену специалист меняет место работы [4].

Статус сотрудника организации зависит не только от экономических результатов его деятельности. Существенную роль могут играть и социальные показатели, в частности стаж работы в компании. В этом аспекте обычно ссылаются на опыт Японии (система пожизненного найма). Опыт ветеранов имеет как экономическое, так и социальное значение, способствуя укреплению атмосферы стабильности и добропорядочности [11].

1.3 Особенности системы мотивации персонала в современных корпорациях

В настоящее время в условиях рынка возрастает роль личности работника. Соответственно меняется соотнесение потребностей и стимулов, на которых основывается система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании используют две основные системы стимуляции — материальную (состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена) и нематериальную (совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников). Примером в современных компаниях могут служить следующие методы (нематериальные) [12]:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх»);

- издание каталогов о компании с фотографиями лучших сотрудников компании;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте/услуге/продукте;

- письменная /устная благодарность за плодотворную работу/проект;

- проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

- предоставление места для парковки автомобиля;

- выпуск внутриорганизационного журнала с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших работников и информационных заметок о них;

- проведение корпоративных мероприятий и так далее [16].

Сегодня довольно часто в различных источниках можно встретить такое понятие как философия управления персоналом. Оно имеет важное значение в рассмотрении основополагающего вопроса [17].

Философия управления персоналом базируется на совокупности внутриорганизационных принципов, административных и моральных правил и норм взаимоотношений персонала, системе убеждений и ценностей подчиненной глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее сотрудниками. Соблюдение философии обеспечивает благополучие и успех во взаимоотношениях руководителей и подчинённых и как следствие – эффективное развитие организации. Несоблюдение философских основ может привести к развитию конфликтов и недопонимания между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации.[16]

Грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:

1. Конкретно соотнести цели работы определённого подчинённого, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Разрешить проблемы с текучестью кадров, сохраняя высококвалифицированных специалистов, ориентированных под определённую компанию;

3. Уменьшить финансовые и временные затраты на подбор, поиск, адаптацию кадров;

4. Создать организованный коллектив единомышленников, содействовать уверенности в профессиональной заинтересованности со стороны работодателя и желание действовать в данной компании плодотворно, отдаваться полностью, с мотивацией на результат.[19]

Примеры мотивации персонала в современных корпорациях.

Компания Microsoft характеризуется широким спектром социальных услуг своим работникам: существует практика предоставления долгосрочного оплаченного отпуска, а также предоставляется медицинская страховка [19] и оплачивается карта в спортклуб.

Интересным методом мотивации персонала являются проходящие дважды в год научные выставки[18], где любой сотрудник может продемонстрировать свой собственный проект, а также собственный торговый центр «The Commons», вход в который открыт исключительно для сотрудников корпорации, что позволяет им чувствовать себя особенными и неповторимыми, являясь своеобразным видом психологической мотивации.

В Google действует так называемая «программа 20 процентов». Она означает, что инженерам позволено тратить до 20 процентов рабочего времени на интересные им проекты, которые не входят в их рабочие обязанности.

Наиболее успешный проект, возникший в рамках этих «20 процентов» – почта Gmail [2].

BM регулярно устраивает «мозговые штурмы», каждый из которых посвящён какой-либо особой теме. Наиболее известный из таких «штурмов» состоялся в 2006 году – крупнейшая онлайн конференция IBM за всё время. В ней приняли участие более 150 тысяч человек из 104 стран и 67 компаний.

Результатом этого мероприятия стало появление десяти стартапов, в развитие которых IBM вложил 100 миллионов долларов. В их числе системы оплаты за медицинское обслуживание и 3D-интернет.

Компания Asana балует своих сотрудников изысканными ланчами и шоколадом

Ярким примером применения принципов и методов мотивации персонала является подход к решению данного вопроса в Японии [18].

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4−6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10−20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы [2].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ЯРКЛИН»