Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (на примере ООО «Приоритет» г.Москва).pdf

Какова же оптимальная схема управления формированием организационной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа.

Что же является основным результатом развития организационной культуры компаний? Наше исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Рисунок 4. основной результат развития организационной культуры

Вряд ли можно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Ведь российский бизнес не может существовать отдельно и постепенно интегрируется в мировую экономическую систему, вбирая накопленный столетиями опыт зарубежных компаний и адаптируя его к внутренним условиям.

Таким образом, основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

• Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.
• Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели^[4].

Рисунок 5. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Можно сказать, что российская деловая культура в настоящее время – неустанное преобразование национальной модели, творческое осмысление применения необходимых правил управления в деятельности предприятий:

• это рационализация происходящих внутри организации процессов и адаптация их к условиям российского рынка.
• это совершенствование культуры налаживания отношений с партнерами стран СНГ и внутренними партнерами.
• а так же накопление опыта налаживания хозяйственных связей с экономически развитыми странами дальнего зарубежья.
• это эволюция практических методов хозяйствования, их изменение от плановой экономики советского периода до рынка современного этапа.

Предприятия, работающие на российском рынке зачастую сталкиваются с проблемами, для которых невозможно найти типового решения в учебниках зарубежных авторов. Поэтому руководству каждого предприятия приходится разрабатывать и внедрять свои методы решения подобных задач. Конечно же неоспоримой помощью в этом является внедрение организационной культуры на предприятии.

Структуру процессов формирования национальных норм организационной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 6^[5].

Рисунок 6 Схема структуры процессов формирования норм организационной культуры

Этика бизнеса на современном этапе отличается гибкостью, многообразием форм и отсутствием догматичности. Это позволяет использовать этические нормы максимально эффективно и в то же время не создавать конфликта с другими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия. Поэтому возникающую проблему необходимо четко идентифицировать и определить к какой сфере (экономическая, технологическая, социальная) относятся желательные, нежелательные и приемлемые решения данной ситуации. Менеджеру необходимо усилить воздействие минимально приемлемых факторов, чтобы сгладить появившуюся проблему.

Бизнес России не может развиваться изолированно. Так или иначе ему необходимо усваивать приемы использования этических норм, сложившихся в других странах. Взлет, который обеспечивается обманом клиентов, получением льгот от правительства, уклонением от уплаты налогов, отсутствием конкуренции в отдельных отраслях – в настоящее время становится неприемлемым.

Для дня сегодняшнего характерна самоактуализация бизнеса в условиях ужесточающейся конкуренции, возрастающего числа участников рынка и развития законодательной базы. В настоящее время этические факторы выходят на первое место и принятие решения невозможно без учета их влияния. Поэтому различные этикоориентированные методики и способы взаимодействия получают все белее широкое применение в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

2 Анализ практики формирования организационной культуры в стратегическом развитии на примере ООО «Приоритет» г.Москва

2.1 Характеристика организации

Объектом исследования в данном отчете является организация ООО «Приоритет», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства. Строительный комплекс и жилищно-коммунальная сфера РФ включают более 270 тыс. предприятий, которые обеспечивают строительство и техническое перевооружение предприятий и объектов всех отраслей и сфер Российской экономики, эксплуатацию ЖКХ. В этих отраслях занято более 7 млн. человек. В течение последних лет отрасль строительства и ЖКХ в стране продолжает развиваться.

ООО «Приоритет» расположено по адресу: 142750 г.Москва поселение Внуковское дер.Ликова, владение 85

Главным ресурсом любого предприятия являются кадры. Без квалифицированного и подготовленного персонала никакие новаторские идеи, технологии и прочее не помогут добиться высоких результатов деятельности компании.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям (таблица 1).

Таблица 1

Анализ состава и структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям за 2013 – 2015 годы

По данным таблицы 1 можно сказать, что на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2013 – 2014 г. данная величина составляла 123 и 118 человек. Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и рабочих на 3 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2015 году составила 114 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 4 человека.

Рассмотрим динамику структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям на рисунке 7

Рисунок 7 - Динамика состава и структуры персонала ООО «Приоритет» по категориям за 2013 – 2015 годы, %

На протяжении 2013 – 2015 годов наибольшую долю в структуре персонала ООО «Приоритет» занимали рабочие. Так, в 2013 году их удельный вес в структуре персонала занимал 65,85%, а в 2014 – 2015 гг. 66,1% и 64,91% соответственно. На протяжении 2013 – 2015 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает М4,88% 3,39% и 3,51% соответственно.

Проведем оценку персонала ООО «Приоритет» по категориям (таблица 2).

Таблица 2

Динамика количества персонала ООО «Приоритет» по полу за 2013 – 2015 годы, человек

Как видно с таблицы, на протяжении 2013 – 2015 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2013 году в компании работало 70 мужчин, то в 2015 году 68. В 2015 году на предприятии работало 46 женщин, что на 7 человек меньше чем в 2013 году. Рассмотрим гендерную структуру ООО «Приоритет» (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика структуры персонала ООО «Приоритет» по гендерному признаку за 2013 – 2015 годы, %

Как видно с рисунка 8, наибольшую часть в структуре персонала ООО «Приоритет» занимают мужчины. Так, в 2015 году женщины занимают 40,35% в структуре персонала, а мужчины составили 59,65%.Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 3).

Таблица 3

Динамика количества персонала ООО «Приоритет» по возрасту за 2013 – 2015 годы

На протяжении 2013 – 2015 годов на предприятии ООО «Приоритет» численность работников в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в 2013 году их количество составляло 22 человека, то в 2015 году 21 человек. В 2015 году в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 77 человек, что на 4 человека меньше чем в 2013 году. Наименьшее количество людей – 16 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 40 до 55 чел.

В структуре персонала ООО «Приоритет» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 30 до 40 лет – 67,54%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для более детального анализа движения рабочей силы оценим причины движения кадров (увольнение по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (таблица 4).

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы ООО «Приоритет» за 2013 – 2015 годы