Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ).pdf

Таблица 10 - Классификация бизнес-модели H. Chesbrough

Что касается второй бизнес-модели, то в этом случае компания относится к 4 типу «Внешне ориентированная», так как к данному типу относятся предприятия, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях, какой и является отрасль горнодобывающей компании. Также стоит обратить внимание, что компания «Норникель» постоянно улучшает свои технологии для создания более качественного продукта для рынка: например, очищение никеля, палладия и других металлов. [49]

Данные бизнес-модели помогли увидеть взаимосвязь всех элементов между собой всей бизнес-системы компании и интегрировать эти элементы в рамках одной схемы.

Анализ существующей стратегии компании – конкурентная стратегия, анализ портфеля, позиционирования

Матрица Бостонской консалтинговой группы для «ГМК «Норникель»

Матрица БКГ – это современный инструмент, который поможет выявить наиболее эффективную линейку продукции. На которую стоит сконцентрировать производство или наоборот от чего стоит вообще отказаться, и после анализа с помощью этой матрицы будут даны рекомендации по улучшению позиционирования товаров на рынке и продвижения.

Таблица 11 - Показатели по каждому металлу

*финансовая отчетность за шесть месяцев на 30 июня 2016 года

Звезды

Дойные коровы

Дикие кошки

Дохлые собаки

Рис.20 - Матрица БКГ по металлам

Построив матрицу БКГ можно заметить, что металлы оказались в разных квадратах.

В «Звезды» попали прочие металлы (скорее всего это – кобальт, золото, родий и др) и полупродукты, они обладают достаточно высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. На данный момент они популярны, привлекательны, быстроразвивающиеся, перспективные, но несмотря на это требуют инвестиций и времени. Рано или поздно «Звезды» - прочие металлы и полупродукты станут «Дойными коровами».

Матрица БКГ показала, что «Дойными коровами» или другими словами «Денежными мешками» являются никель и палладий, так как для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Более того, хочется отметить, что данные металлы не требуют больших инвестиций и приносят при этом стабильный и высокий доход. Обычно ГМК «Норникель» использует этот доход для инвестиций в другие продукты.

Что касается «Диких кошек» или по-другому «Темных лошадок», то к ним относится платина, так как относительная доля рынка очень мала, но темпы роста продаж – высокие. Также стоит обратить внимание, чтобы увеличить рыночную долю платины придется провести глубокий анализ этого продукта чтобы понять стоит ли вкладываться в него и рисковать, какова вероятность, что «Темная лошадка» станет «Звездой».

И последний квадратик – это «Дохлые собаки», к счастью к ним никто не относится, так это продукт, у которого низкая относительная доля на рынке и низкие темпы роста рынка. Более того, доход и рентабельность малы, перспектив особых нет, поэтому они и называются «Дохлыми собаками».

Тогда сложности появляются куда отнести медь, ведь она находится почти по середине между «Дохлыми собаками» и «Дикими кошками», так как ГМК «Норникель» в них активно инвестирует, то скорее всего они посчитали, что медь – это «Дикая кошка», из которой можно сделать «Звезду».

Результатом матрицы БКГ, может являться рекомендация о дальнейшей стратегии для каждого металла:

Медь и платина – увеличение рыночной доли, чтобы сделать из этого продукта не «Темную лошадку», а яркую «Звезду».

Никель и палладий – сохранение рыночной доли, так как они стабильно приносят хороший доход и такую ситуацию было бы хорошо сохранять как можно дольше, соответственно цель получить максимально возможную прибыль, в течение как можно более длительного периода времени.

Полупродукты и прочие металлы – сохранение лидирующих позиций.

Выводом по созданию сбалансированного портфеля будет являться – металлы, которые обеспечивают постоянный доход в настоящее время (никель и палладий) плюс металлы, которые обеспечат компании доход в будущем (медь и платина).

Матрица МакКинси для ГМК «Норникель»

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании

Таблица 12 - Критерии конкурентоспособности сегментов

Таблица 13 - Критерии привлекательности сегментов

Матрица МакКинзи для ГМК «НорНикель»

Рис. 21 - Матрица МакКинзи

Расположив все сегменты на матрице МакКинзи, можно заметить, что все сегменты расположены в области высокого потенциала, соответственно можно сделать вывод, что все сегменты являются достаточно конкурентоспособными и достаточно привлекательными на рынке. Более того, так как выделить сегменты с низким потенциалом не удалось, можно прийти к заключению, что ГМК «Норникель» выбрал правильную стратегию и правильные сегменты, на которых сконцентрировался и развивается, но необходимо продолжить инвестирования в бизнес направления золото и медь, чтобы увеличить производство, а для никеля и палладия нужно применять стратегию агрессивного роста, чтобы добиться сохранения лидирующих позиций.

Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой и логистической стратегий для ГМК «Норникель»

По итогам анализа компании может быть предложен свод рекомендаций, целью которого будет являться совершенствование маркетинговой и логистической стратегии для ПАО ГМК «Норникель».

Первым и очень важным этапом должно стать определение максимально возможного числа участников всего логистического процесса, в числе которых числятся подразделения предприятия, контрагенты и посредники, которые так или иначе принимают участие в процессе доставки различных видов грузов (в т.ч. исходного сырья и комплектующих), а также участвуют в процессе движения продукции по цепочке создания ценности вплоть до конечного потребителя. Выполнение данного пункта требуется для сопоставления продуктово-рыночного направления с элементами логистической системы. Стоит отметить, что в роли посредников могут выступать как поставщики сырья и материалов, дистрибьюторы, так и различные логистические операторы, в число которых входят компании, которые имеют в своем распоряжении складские терминалы, транспорно-экспедиторские фирмы и другие виды компаний, занимающихся логистической деятельностью. Конкретные продуктово-рыночные направления также могут быть классифицированы и объединены в отдельные группы, в соответствии с принадлежностью к конкретному элементу логистической цепи, а также характеризоваться совокупным объемом издержек, включающих в себя весь путь движения товара по цепочке создания ценности вплоть до конечного потребителя. В ПАО ГМК «Норникель» группы товаров уже организованы согласно конкретному типу металла, типу потребителя и определенному пути доставки. По итогам анализа выявлено, что компания располагает собственными мощностями, чтобы полностью справляться со всеми задачами по доставке грузов самостоятельно, без помощи логистических операторов, независимо от пути и расстояния доставки. Это дает возможность для перехода к следующему этапу оптимизации, т.к. необходимые мощности, на которые компания может опираться в процессе трансформации, уже обеспечены.