Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации (Модели трудовой мотивации).pdf

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) моделей мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Д. МакГрегора, или так называемая «XY - модель». Эта концепция включает две противоположные модели: модель «X» и модель «Y».

Модель «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на человека, исходит из того, что:

• Средний человек ленив, и стремится избегать работы;
• Люди не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;
• Для достижения целей предприятия надо принуждать людей трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• В поведении людей доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном человеке следует, согласно данной модели, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.

Модель «Y», являющаяся дополнением модели «X», сложилась в 60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 30-х годов[18,46]. Данная модель строится на противоположных модели «X» принципах и включает следующие постулаты:

• Нежелание работать – это не врожденное качество человека, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
• При благоприятном, успешном прошлом опыте люди стремятся брать на себя ответственность;
• Лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• Трудовой потенциал людей выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод модели «Y» таков: необходимо предоставлять людям больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Одну из современных развернутых интерпретаций модели «Y» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:

• Любые организационные действия должны быть осмысленными, так как люди получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд.
• Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места.
• Каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.
• Каждый человек желает реализовать свои цели, и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята.
• Каждый человек склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.
• Каждый человек стремится к успеху.
• Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
• Люди оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднён, и она приходит с запозданием, то у людей возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).
• Люди испытывают недовольство, если решение об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.
• Каждый человек желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.
• Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.
• Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
• Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
• Если человек имеет свободу выбора действий, то он работает с полой отдачей.

Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

Недостаток теорий "Х" и "У", по мнению критиков в том, что они отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х", однако, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Модель человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:

• Трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;
• Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;
• Значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование людей о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.

Несмотря на критику, многие идеи модели человеческих отношений широко используются и в наши дни.

Модель "КНУТА И ПРЯНИКА". Эту теорию мы все хорошо знаем. Именно о ней рассказывают практически все детские сказки. "Рассмешишь принцессу - полцарства подарю, а не рассмешишь - голова с плеч!". В этой теории все кажется простым и понятным. Страх наказания вдохновлял Иванушку - дурака на подвиги. И, заслуженное богатство, в конце повествования, всегда доставалось самому послушному, исполнительному и четко выполняющему все инструкции персонажу. И, нас не нужно убеждать, что именно такое поведение "программируется" в нас с самого раннего возраста.

Такого рода система хороша при "авральных" работах, в экстремальных ситуациях. А вот в долгосрочных проектах работает значительно хуже.

В любом случае, ясно, что применение мотивационной модели может иметь как позитивные, так и негативные последствия, особенно если в организации действуют неформальные группы. Б. Карлоф предлагает следующие подходы для устранения негативных последствий некорректного применения мотивационной модели:

• В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.
• Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
• Посеять недоверие между людьми, и, прежде всего к их лидеру.
• Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

Теория Л.С. Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, “срабатывает” материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Судя по всему, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления о человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно, и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, можно вывести несколько типов недостатков, которые можно отнести ко всем типам мотивационных моделей:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу “кнута и пряника” содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

3. Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Следовательно, данные модели нужно принимать в расчет, но при их использовании необходимо принимать в расчет и их недостатки.

Необходимо отметить также и достоинства мотивационных моделей.

1.Нельзя не заметить, что большинство мотивационных моделей рассмотрены с точки зрения компонентов личности, что весьма важно.

2. Также рассматривается и социальный компонент, что свидетельствует об учете не только личностных особенностей индивида, но и человека как социального существа. Ведь понятие индивида, или личности неотделимо от понятия «общества».

Пытаясь практически использовать модели мотивации необходимо помнить, что опыт применения на практике той или иной модели мотивации в своем большинстве, как правило, дает положительные результаты. Однако, нередки случаи, когда апробация конкретной модели мотивации приводит к нежелательным социально-экономическим последствиям: к порождению конфликтных ситуаций, основы которых не были до конца учтены при ее разработке.

Поэтому при создании и апробации конкретной модели мотивации необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем людям, были бы справедливы и побуждали бы работать более производительно. В частности:

• формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижение себестоимости, разработка и внедрение новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.);
• разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый человек должен получать оплату только в зависимости от количества и качества труда;
• при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем человекам трудового коллектива и каждому человеку в отдельности;
• мотивационная модель не должна создавать сверхпреимуществ и привилегий для одной категории людей за счет другой и, особенно по основной заработной плате;
• мотивационная модель не должна способствовать возникновению и развитию таких ситуаций, при которых интересы людей могут входить в противоречие с целями развития предприятия в целом;
• создавать дополнительные условия стимулирования для всех людей, чьи результаты труда по производительности превосходят средние показатели данной категории людей (материальные, натуральные, социальные, моральные);
• мотивационные модели не должны создавать иллюзий, которые на конкретном этапе оказываются невыполнимыми;
• после апробации конкретной мотивационной модели и обнаружения ее малой эффективности необходимо своевременно вносить соответствующие коррективы.

Таким образом, перед применением на практике некоторой модели мотивации руководство предприятия ни в коем случае не должно руководствоваться принципом «лучше плохо, чем никак», применяя тем самым не соответствующую условиям мотивационную модель, внедрение непременно приведет к резкому падению производительности труда, росту количества конфликтных ситуаций, повышению текучести кадров.

Глава 2.Адаптация новых сотрудников организации

Мотивирование сотрудников надо начинать сразу же с момента их прихода в организацию. Поведение работников соответствует отношению руководства и коллектива к ним. Особое внимание следует обратить на период адаптации нового сотрудника к новым для него условиям труда. Нужны внимательность и чуткость к жалобам сотрудников, своевременная на них реакция.

Новые сотрудники в первую очередь мотивируются любопытством или страхом, но любопытство преобладает как важный мотиватор.

Им нравится осваивать навыки, которые помогают завоевывать уважение в коллективе. После первоначального теоретического освоения новых навыков они желают практически решать необходимые организации задачи, которые они смогут быстро освоить.

Работники должны верить, что их цели достижимы. При этом следует учитывать, что в принципе не решаемые задачи убивают даже сильную мотивацию. Важно адаптировать сотрудника к труду в организации. Практика показывает, что наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы на новом месте. Основные причины увольнения – несоответствие реальности ожиданиям и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Эффективная программа адаптации работников включает три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию

Введение в организацию – довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил обеспечения работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ним или же у них сложится негативное представление об организации.