Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Определение конкурентоспособности).pdf

Получается, отношение между показателями стратегического позиционирования или изменений долей рынка эквивалентно отношению между изменениями объемов выручки. Обозначим эти индексы как I для предприятия и I_S.

Далее Воронов Д.С. предлагает извлечь квадратный корень из отношения этих индексов для того чтобы сделать влияние коэффициентов операционной эффективности и стратегического позиционирования сопоставимыми.

Таким образом, из расчетов Воронова Д.С., конкурентоспособность рассчитывается по формуле:

Чем больше величина показателя K, тем сильнее конкурентоспособность предприятия. Причем если K=1, это говорит о том, что конкурентоспособность предприятия такая же, как конкурентоспособность выборки.

1. Костин И.М. и Фасхиев Х.А. (2001) используют следующий перечень факторов для того, чтобы оценить уровень конкурентоспособности (на примере машиностроительной компании):
2. Коэффициент, отражающий конкурентоспособность продукции, являющейся основной среди всей выпускаемой компанией продукции;
3. Объем продаж компании за определенный период, а так же в расчете на одного работника;
4. Объем выпущенного продукта в расчете на одного работника;
5. Доля работников с наличием высшего образования;
6. Доля работников с наличием среднего специального образования;
7. Фондоотдача;
8. Рентабельность производства;
9. Темп прироста в реализации продукции за год;
10. Число стран, имеющих поставки компании;
11. Доля компании на рынке стран СНГ;
12. Доля экспорта во всем объеме выпущенной продукции;
13. Отношение затрат на исследования и разработки к общему объему продаж;
14. Доля дивиденда на одну акцию в её рыночной стоимости;
15. Степень износа основных фондов;

и другие факторы, влияние которых на конкурентоспособность можно оценить.

Однако конкурентоспособность предприятия можно принимать не только за совокупность различных факторов, но и за конкретный показатель эффективности деятельности компании. Что же принято считать за показатель, характеризующий саму конкурентоспособность?

Эффективность деятельности компаний могут отражать различные финансовые или нефинансовые показатели. Не смотря на то, что финансовые показатели распространены шире, нефинансовые показатели деятельности так же очень важны. Примером нефинансовых показателей деятельности компании может служить доля компании на рынке, или рост этой доли, а также удовлетворенность покупателей товаром предприятия. Однако такие показатели гораздо сложнее использовать при расчетах.

Преимущество использования именно финансовых показателей в том, что они удобнее для проведения расчетов, кроме того, их определения всемирно согласованы. Например, экономическая добавленная стоимость, как метод оценки экономической прибыли, отражает чистую операционную прибыль после налогообложения за вычетом затрат на капитал, использованный для получения этой прибыли. Валовая добавленная стоимость равна разности между выпуском товаров и услуг, которые произвела компания, и промежуточным потреблением. За выпуск компании принято считать стоимость произведенных товаров и услуг, а за промежуточное потребление – стоимость товаров и услуг, потребленных в процессе производства. Рентабельность активов (далее ROA) определяется как отношение чистой прибыли, полученной за период времени (или убытков) к суммарным активам организации за этот же период. Другими словами, ROA показывает, насколько эффективно компания использует свои активы для получения прибыли. Рентабельность собственного капитала (далее ROE) рассчитывается как отношение чистой прибыли к собственному капиталу организации, то есть, какой доход получат инвесторы от своих вложений в компанию. Рентабельность продаж (далее ROS) показывает, какая доля прибыли приходится на каждую заработанную денежную единицу, то есть отношение заработанных денег к продажам компании.

В таблице 1 представлены варианты показателей, отражающих, по мнению различных исследователей, финансовую эффективность деятельности компании.

Таблица 1

Показатели конкурентоспособности

Можно заметить, что самыми часто используемыми у зарубежных авторов показателями конкурентоспособности оказались ROA и ROE, поскольку эффективность использования ресурсов компании достаточно наглядно отражает ее конкурентоспособность. Однако в данном исследовании будут использоваться не только данные по европейским компаниям, но и по российским. Поэтому следует учитывать специфику российских компаний, которые зачастую имеют основные фонды еще с советского времени. Основные фонды в России были достаточно свободно переоценены в девяностые года, поэтому они могут являться непоказательными в оценке факторной производительности. Следовательно, в данной работе уместнее будет использовать в качестве показателя конкурентоспособности не факторную производительность, а производительности труда, поскольку данные, имеющиеся по этому показателю, являются более убедительными. Использование производительности труда в данном исследовании подходит не только для российских компаний, но и достаточно полно отражает конкурентоспособность европейских компаний.

После определения конкурентоспособности в качестве конкретного показателя эффективности деятельности предприятия, можно перейти к вопросу «какие факторы влияют на конкурентоспособность компании?». Факторы, от которых зависит конкурентное преимущество организации, делятся на внешние, которые проявляются вне зависимости от предприятия, и внутренние, определяемые руководством организации практически полностью.

Профессор Гарвардской Бизнес-школы М.Ю. Портер показал, что конкурентоспособность предприятия во многом определяется его экономическим окружением (Porter, 1990). Модель М.Ю. Портера, объясняющая внешние конкурентные силы и выдвинутая в 1979г., называется «Модель пяти сил Портера». Данная методика применяется, чтобы проанализировать отрасли и создать бизнес стратегию для предприятия. Модель пяти конкурентных сил определяет основные характеристики в структуре отрасли, то есть факторы, которые оказывают влияние на конкурентное положение организации извне. Это такие факторы, как конкуренция между уже существующими предприятиями, риск появления новых игроков на рынке, потребительская сила, дистрибьюторская сила, конкуренция с товарами-субститутами. Данные пять сил стали основой для множества последующих исследований.

Вкратце суть модели в том, что за каждый доллар приходится бороться не просто с конкурентами в отрасли, но также с покупателями и поставщиками, с возможными новыми участниками рынка и с товарами-заменителями. Кратко опишем все пять конкурентных сил из данной модели:

1. Соперничество с уже существующими конкурентами – может быть по ассортименту, качеству или цене. Активное изменение данных параметров игроками на рынке усиливает уровень конкуренции.;
2. Угроза появления новых конкурентов – определяется реакцией существующих конкурентов в отрасли, а также сложностью проникновения в эту отрасль, то есть наличием барьеров. Появление новых участников рынка постепенно влечет за собой уменьшение прибыльности компании;
3. Способность покупателей (как конечных, так и промежуточных) «торговаться» – задается возможностью потребителей диктовать свои условия покупки или поставки, а также значимостью имеющегося взаимодействия продавца и покупателей, то есть, уверены ли потребители, что найти данному продавцу замену не будет затратно;
4. Возможность поставщиков «торговаться» - определяется стремлением дистрибьюторов завысить цены на продукты/сырье или понизить их качество;
5. Конкуренция с товарами-заменителями – образует серьезную угрозу, если количество заменителей достаточно, их цена и качество удовлетворяют потребительский спрос, а переход на данные товары-заменители не является затратным для потребителей;

Согласно М.Ю. Портеру, эффективность конкурентной стратегии предприятия зависит от его устойчивости к перечисленным пяти внешним факторам. Однако позднее появились теории, согласно которым, конкурентное положение компании определяется скорее внутренними факторами, а конкретно – ресурсами компании/

Р.П. Рамелт подчеркивал, насколько важно не путать понятия формирования стратегии и планирования использования ресурсов компании, что зачастую ошибочно называют «стратегическое планирования». В своей теории Р. Рамелт приходит к выводу, что для компаний существует только два пути достижения долгосрочных высоких результатов. Первый вариант состоит в том, что компании могут самостоятельно придумать и создать свой путь к успеху, однако в таком подходе существует высокая доля случайности. Второй способ заключается использовании предприятием некоторых изменений в условиях окружающей среды на рынке. Например, можно использовать изменения предпочтений потребителей, законодательства или технологий, изменения в ценах или распределении ресурсов, и т.д. Важное условие использования этого способа достижения конкурентного преимущества в том, чтобы действовать грамотно и быстро. Способ «эксплуатации изменений», по мнению автора, и является путем большинства конкурентоспособных и успешных организаций.

Чтобы занять конкурентное положение, важно не только первым обнаружить происходящие изменения, но и сделать твердый, уверенный шаг в нужном направлении. Однако для того, чтобы успешно и выгодно, а главное – вовремя отреагировать на какие-либо произошедшие изменения, требуются определенные ресурсы. Создание набора таких ресурсов является сложной, но необходимой задачей.

Д. Барни в 1991 году предложил рассматривать конкурентоспособность компаний с помощью ресурсной концепции, при использовании которой основное внимание уделяется специфичным ресурсам предприятия. Данная концепция стала в свое время новым этапом в изучении конкурентоспособности, поэтому подробнее о ресурсном подходе в следующей главе.

1.3 Ресурсный подход

Одним из преимуществ ресурсного подхода является объяснение причин успеха предприятий в доступных терминах, а также разработка конкурентной стратегии развития компании.

В ресурсной концепции компания рассматривается как совокупность нематериальных и материальных ресурсов, таких как активы и способности предприятия, его отличительные характеристики, организационный процесс, знания и прочие элементы, находящиеся в распоряжении предприятия. Данные ресурсы позволяют предприятию разработать и реализовать выбранную конкурентную стратегию. Ресурсы организации можно условно разделить на несколько групп:

Физические. Включают в себя оборудование, помещения и технологии, а также доступ к сырью и географическое положение.

Человеческие: компетенции работников и менеджеров предприятия, а также их обучение, опыт, взаимоотношения и знания.

Организационные. Это системы контроля, планирования и отчетности компании, и кроме того, неформальные связи внутри нее.

Однако стратегически важными может считаться только часть ресурсов, так как некоторые из них не представляют интереса для стратегического планирования и могут даже привести к реализации невыгодной стратегии, введя в заблуждение руководство организации. (Barney et al., 2001)В свою очередь, задача организации состоит в создании устойчивого конкурентного преимущества с помощью нахождения ключевых важных ресурсов.

В соответствии с ресурсной концепцией Д. Барни, считается, что организация тогда имеет конкурентное преимущество, когда она реализовала стратегию, создающую ценность для потребителя, и в то же время, ни у одного из ее конкурентов не используется та же стратегия. Конкурентное преимущество организации должно быть устойчивым, то есть даже при использовании такой же стратегии кем-то из конкурентов, они не получат большего выигрыша, чем данная организация, это будет обозначать, что конкуренты не склонны копировать конкурентную стратегию.

Предполагается, что по истечении времени источники конкурентного преимущества иногда теряют актуальность и становятся менее стратегически значимыми.

В рамках ресурсной концепции выделяются 4 характеристики, присущие стратегически важным ресурсам:

Ценность. То есть способность за счет ресурса устранять угрозы и использовать имеющиеся возможности. Это основная характеристика, поскольку даже при соответствии ресурса прочим критериям, он не считается стратегическим, если не помогает предприятию во взаимодействии с внешней средой.

Редкость. Или степень распространенности ресурса среди конкурентов. Редкость может быть рассмотрена по отношению к набору ресурсов, в зависимости от того, сколько ресурсов требует реализуемая стратегия.

Невозможность имитации. Ресурсы, не полностью поддающиеся имитации, обладают некоторыми отличительными особенностями (такими как условия окружающей среды), вследствие чего конкуренты не способны имитировать их с помощью других ресурсов.