Файл: Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Общая характеристика мотивации).pdf

14,3% членов группы отмечают рабочий коллектив слабо мотивированным на достижение результата, об этом свидетельствуют очень низкая сплоченность и совместимость группы, плохой психологический климат, плохие межличностные отношения, члены группы не считают своего руководителя лидером.

И лишь 7,1% сотрудников свидетельствуют о положительной мотивации группы. Данных работников банка все устраивает, они нацелены на достижение успеха в деятельности и они не замечают негативных межличностных отношений с коллективом и руководством. Мнений об отрицательной профессиональной мотивации коллектива не зафиксировано.

Для более наглядного представления полученных результатов, была составлена диаграмма, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели групповой мотивации сотрудников банка

Как представлено на рисунке 1, большинство сотрудников банка считают, что коллектив, в котором они работают, недостаточно мотивирован на успех в деятельности, что выражается в низком уровне сплоченности, плохим психологическим климатом, недостаточной активности членов группы, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Также отмечается наличие стрессов внутри группы, отсутствие стремления к самореализации у членов коллектива.

В ходе исследования степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью сотрудников по методике А. В. Литвинова, были получены первичные данные, которые представлены в Приложении 2.

Качественная обработка показателей позволила составить таблицу 2.

Таблица 2

Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Показатели таблицы 2 свидетельствуют о том, что у 42,9% сотрудников наблюдаются средние показатели удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Сотрудники частично удовлетворены временем занятости на работе, их вполне устраивает нагрузка и рабочее эмоциональное состояние. 28,6% работников скорее удовлетворены своей работой, у них отмечается повышенный уровень удовлетворенности своей деятельностью, что выражается хорошими взаимоотношениями в коллективе, отличным психологическим климатом. Сотрудникам нравится отношение к себе со стороны руководства. У 21,4% сотрудников банка зафиксирована неопределенная позиция. И у 7,1% работников наблюдается пониженная степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Сотрудники не довольны своей зарплатой, временем занятости на работе, нагрузкой, руководством, а также психологическим климатом на работе.

Данные результаты можно наглядно представить на рисунке 2.

Рисунок 2. Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью

Из рисунка 2 наглядно видно, что у доминирующего числа сотрудников наблюдаются средние показатели удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью. Сотрудники частично удовлетворены временем занятости на работе, их вполне устраивает нагрузка и рабочее эмоциональное состояние.

Полученные результаты необходимо проверить дополнительными математическими расчетами. Для выявления связи профессиональной мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников банка был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Были выдвинуты следующие гипотезы:

Н0 - степень удовлетворенности трудом сотрудников банка не влияет на профессиональную мотивацию.

Н1 - степень удовлетворенности трудом сотрудников банка влияет на профессиональную мотивацию.

Расчеты коэффициента корреляции производились по формуле:

, (1)

Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Подставляем полученные данные в формулу (1):

Находим критические значения для n = 14 по таблице:

Строим ось значимости:

Зона неопределенности

Зона незначимости 0,05 0,01 Зона значимости

Эмпирическое значение (0,8) попало в зону значимости, следовательно, принимается Н1, о том, что степень удовлетворенности трудом сотрудников банка влияет на их профессиональную мотивацию. Т.е. удовлетворенность трудом и профессиональная мотивация сотрудников связана положительной корреляционной зависимостью.

Таким образом, качественный и количественный анализ результатов исследования подтвердил гипотезу о том, что уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

2.3. Методические рекомендации руководителю организации

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходи­мо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы и т.п.).

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведе­ние человека, для руководителя важно знать основные источники удов­летворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных, и, следовательно, выбрать оптимальные направления мотивации трудовой деятельности. 

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Для повышения эффективности и результативности труда многие руководители применяют разные виды материального поощрения сотрудников. Например, большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

Развитию профессиональной мотивации может способствовать следующие виды поощрения сотрудников:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.

6. Разовые выплаты по итогам года.

7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные:

1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5. Выделение льготных кредитов.

6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные:

- Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

- Бесплатное питание на работе.

- Бесплатное медицинское обслуживание.

- Кредитование бесплатного получения образования.

- Оплата транспортных расходов.

- Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

- Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

- Повышение квалификации за счет предприятия.

- Материальные гарантии по безработице.

- Покупка для работников жилья.

- Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

- Скидка на покупку товаров.

- Выделение беспроцентных кредитов.

Модель мотивации трудовой деятельности менеджера или руководителя организации должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.).

Для стимулирования внутренней мотивации служащих организации, вызвать у них сотрудничество и энтузиазм можно предложить следующие рекомендации и изменения в работе.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.