Файл: Особенности коммуникаций в организации (Теоретико-методологические подходы к анализу проблемы «коммуникации»).pdf

- наличие баланса между вертикальными и горизонтальными коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной) информацией и вербальными средствами;

- состояние социально-психологического климата в коллективе;

- количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов).

Для создания позитивного имиджа компании на рынке необходимо своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников, что, как следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Создание эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов. Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап — создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее — внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем — мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.

Инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций подразделяются на четыре основных вида (таблица): информационные, аналитические, коммуникативные и организационные.

Важно отметить, что большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями — «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним коммуникациями. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Как правило, компания не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и размеров компании ^[20].

В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.

Система внутренних коммуникаций — это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов (см. таблицу), так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение функций между субъектами ВК. Например, работу по поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия может проводить PRотдел и частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников, поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе — служба персонала (HR-служба) при активном участии топ-менеджмента ^[21].

Внедрение СВК призвано в конечном итоге синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым «рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими людьми.

Как справедливо отмечают американские авторы В. Ховелл и П. Дипбой, рано или поздно каждый человек становится перед выбором: «по-старинке» придерживаться бюрократических, бездушных принципов работы или сделать «человеческий фактор» главной осью своей деятельности. Второй путь требует от человека полной самоотдачи, напряжения интеллекта, готовности к риску, к принятию нестандартных решений и способности отвечать за чужие судьбы. Но игра стоит свеч: результаты такой работы способны превзойти самые смелые ожидания.

Похоже, украинские руководители новой формации поставлены сегодня перед тем же выбором. Есть надежда, что внедрение в организации принципов грамотной коммуникации позволят им не ошибиться в выборе приоритетов.

2.2 Диагностика особенностей коммуникации в организации

Эмпирическое исследование проходило в организации по производству металлопластиковых окон и дверей «NATURAL-PLAST».

В эксперименте приняли участие 20 человек, менеджеры среднего звена и рядовые работники.

Объект исследования: коммуникации.

Предмет исследования: особенности коммуникаций в организации.

Гипотеза исследования: эффективность деятельности организации зависит от таких особенностей коммуникации как: высокий уровень общительности; ориентация в процессе взаимодействия на людей, где принимаются в учет потребности, мотивы и чувства сотрудников; ориентация на действие, связанное с обсуждением результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта, достижений, решений, были использованы следующие методики.

Для проверки гипотезы исследования были использованы соелующие методики:

1. Тест «Уровень вашей коммуникабельности» В.Ф.Ряховского;

Назначение теста: оценка уровня общительности человека.

Инструкция: испытуемым предлагается ответить на вопросы однозначными формулировками - "да", "нет", "иногда".

Оценка ответов: "да" – 2 очка, "иногда" – 1 очко, "нет" – 0 очков.

Полученные очки суммируются, и по классификатору определяется, к какой категории относится испытуемый.

2. Тест «Ваш стиль общения».

Назначение теста: определение ведущего стиля делового общения.

Шкалы: ориентация на деятельность, ориентация на процесс, ориентация на людей, ориентация на перспективу.

Инструкция: испытуемым предлагается 80 утверждений, из которых необходимо выбрать то, которое наиболее соответствует актуальному поведению человека. При этом респондентам объясняется, что среди предложенных утверждений нет ошибочных.

В рамках определения уровня коммуникабельности по методике В.Ф.Ряхофского были получены результаты представленные в таблице 2 (первичные данные представлены в приложении 1).

Таблица 2

Показатели уровня коммуникабельности работников организации «NATURAL-PLAST»

На рисунке 3 представлены процентные показатели уровня коммуникабельности работников.

Рисунок 3. – Уровень коммуникабельности работников

Как представлено на рисунке у большинства испытуемых (58,3%) наблюдаются высокие показатели коммуникабельности, которые проявляются в любопытности, разговорчивости, свободном выражении своего мнения относительно разных вопросов, легком налаживании контактов с сотрудниками и руководством, охотном реагировании на просьбы окружающих.

У 25 % испытуемых наблюдаются средние показатели коммуникабельности, что выражается в любознательности, охотном выслушивании интересного собеседника, толерантности в общении, отстаивании собственно точки зрения в тактичной и учтивой манере. С легкостью проводят встречи с незнакомыми деловыми партнерами.

У 16,7% респондентов наблюдаются низкие показатели коммуникабельности, характеризующие проявления замкнутости и одиночества. При необходимости заводить новые контакт испытывают негативные переживания, что часто сопровождается собственным недовольством.

В ходе диагностики ведущего делового стиля общения были получены следующие результаты представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели стиля делового общения

Как представлено в таблице 3 среди ведущих стилей делового поведения выделяются ориентации на деятельность и на людей, в меньшей степени ориентации на процесс и перспективу. Данные результаты свидетельствуют, что в организации приветствуется обсуждение результатов, конкретных вопросов, поведения, ответственности, опыта, достижений, решений. У работников придерживающихся данного стиля наблюдаются такие личностные характеристики как: прагматичность, прямолинейность, решительность, легкость переключения с одного вопроса на другой. Важными аспектами взаимодействия выступают обсуждение индивидуальных потребностей, мотивов, чувств, «духа работы в команде», сотрудничество.