Добавлен: 14.06.2023
Просмотров: 355
Скачиваний: 3
Следует отметить, что в деятельности торговой организации могут возникать критические ситуации, когда культура перестает отвечать стратегии организации, функциональному и морфологическому содержанию организации, структуре управления, функциям ее структурных подразделений. Это, соответственно, требует изменения организационной культуры с помощью специальных методов и технологий.
Следовательно, изучение и анализ организационной культуры, ее эффективности, целесообразно осуществлять в контексте ее взаимодействия со всеми подсистемами организации и деятельностью торговой организации в целом.
Существенным аспектом анализа взаимосвязи организационной культуры с деятельностью организации в целом является изучение влияния организационной культуры на эффективность деятельности торговой организации (степень достижения организацией торговли ее целей).
В этом контексте на основе анализа литературы можно, на наш взгляд, говорить о таких видах организационных культур:
- «сильные» культуры и «слабые» организационные культуры;
- «стабильные» и «нестабильные» организационные культуры;
- «позитивные» и «негативные» организационные культуры;
- «организационные культуры с конкурентными преимуществами» и «организационные культуры без конкурентных преимуществ».
Что касается «сильных» и «слабых» организационных культур, то В. О. Заболотная, в частности, считает, что «сильные» организационные культуры имеют такие характеристики: формируются сильными лидерами, характеризуются интенсивностью (мера преданности основным организационным ценностям) и согласованностью (мера признания сотрудниками ценностей организации) [13]. Соответственно, можно говорить о том, что «слабые» организационные культуры формируются слабыми лидерами, характеризуются неинтенсивностью и несогласованностью.
Т. Дел и А. Кеннеди |считают, что существенными характеристиками «сильных» организационных культур являются [30]:
- сильная организационная философия и миссия, которая объединяет всех;
- лидер, который доверяет другим и в которого верят;
- открытые каналы коммуникации и доступ к высшему руководству;
- особое внимание уделяется людям и производительности, клиентам и сервису;
- в организации торговли существует чувство удовлетворенности и принадлежности к организации;
- наличие церемоний, ритуалов, традиций, которые поддерживаются всеми;
- общий эмоциональный подъем, который касается работы и будущего;
- чувство удовлетворенности, которое касается исполнительского мастерства, вложенных в дело усилий и вознаграждений.
Соответственно, «слабые» организационные культуры, согласно подходу названных авторов, имеют такие особенности:
- нет четких ценностей и убеждений;
- краткосрочная, направленная на себя (внутрь) стратегия;
- проблемы межличностного характера, «битвы» между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства принадлежности;
- «герои» организации деструктивны.
Анализ «стабильных» и «нестабильных» организационных культур показывает, что согласно исследованиям, например, С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук, «стабильные» организационные культуры характеризуются высокой степенью адекватности, наличием четко заданных норм и традиций [1]. «Нестабильным» организационным культурам присущие отсутствие четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении и «колебание» социального психологического статуса работников.
Соглашаясь с этим подходом, заметим, что его следовало бы расширить, приняв во внимание и другие структурные элементы организационной культуры предприятий торговли, например, такой ее главный элемент, как ценности, и прибавить к анализу часовой параметр (анализ часового периода, в течение которого те или иные структурные элементы организационной культуры являются значимыми, действенными для персонала организации ).
Что касается «позитивных» и «негативных» организационных культур, то, например, по мнению Е. А. Родионовой, особенностью позитивной организационной культуры является фиксация ценности профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценности организации как условия реализации такого рода способа [28]. Негативная организационная культура отображает ситуацию, когда деятельность в конкретной организации в определенной степени выгодная, однако не ценная для сотрудника с точки зрению его саморазвития и самореализации.
Поддерживая в целом подход Е. А. Родионовой относительно распределения организационных культур на «позитивные» и «негативные», отметим, что в ее позиции, на наш взгляд, прослеживается несколько односторонний подход (акцент в основном на сотрудников организации и их потребности), в то время как «позитивная» организационная культура должна удовлетворять потребности и интересы как сотрудников, так и торговой организации, способствовать достижению ими целей.
Поэтому, на наш взгляд, саморазвитие сотрудников организации следует рассматривать также как условие достижения целей организации. Кроме того, касательно негативных культур, то здесь может наблюдаться такая ситуация, когда то, что ценно для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации, не приносит никакой пользы для организации, то есть организация используется сотрудником лишь как средство для достижения собственных целей.
Следовательно, приходим к выводу, что «позитивная» организационная культура характеризуется достижением определенной гармонии в ориентации на интересы как организации, так и персонала. В то время как «негативная» организационная культура ориентируется лишь на интересы одного из субъектов организационного взаимодействия (персонал или организацию).
Что касается «организационных культур с конкурентными преимуществами» и «организационных культур без конкурентных преимуществ», то на основе анализа литературы можно утверждать, что организационные культуры, которые имеют конкурентные преимущества, характеризуются такими особенностями: они являются необычными, полезными и сложными для воссоздания.
Соответственно, можно говорить о том, что организационные культуры, которые не имеют конкурентных преимуществ, не имеют своей уникальности, они не являются полезными для деятельности организации и персонала, и их легко воссоздать в других торговых организациях.
Уровень развития организационной культуры отечественных торговых предприятий оценивается как недостаточный для обеспечения инновационного продвижения экономики. Руководители предприятий не до конца осознают важность фактора организационной культуры и во время ее формирования сталкиваются со многими проблемами. Отсутствует системный взгляд на процессы формирования организационной культуры и единая политика как на уровне предприятия, так и в масштабах государства. Одновременно, культурологические социотенденции в обществе, акцентирование внимания на ценностях в процессе управления, опыт успешных зарубежных корпораций усиливают внимание к организационной культуре. Для обеспечения перспективы развития организационной культуры торговых предприятий определены важные проблемные вопросы и очерчены задания для их решения, среди которых: институционализация организационной культуры, поскольку ценности как ее ядро трансформируются в определенные институции, построение гармоничной модели взаимоотношений между субъектами рынка, системное обеспечение развития социально-ориентированного бизнеса в сфере торговли, повышение роли организационной культуры в процессе формирования инновационной экономики.
Заключение
Таким образом, организационная культура занимает важное место в структуре организации торговли и выполняет ряд существенных социально-экономических и социально-психологических функций. В зависимости от вида организационной культуры, их влияние на жизнедеятельности организации торговли может быть как позитивным, так и негативным.
В целом на основе анализа приходим к выводу, что организационная культура является одной из организационных подсистем, которая тесно связана с другими организационными подсистемами и влияет на эффективность деятельности торговой организации в целом. В случае несоответствия организационной культуры другим организационным системам могут возникать проблемные и кризисные ситуации в деятельности организации. Позитивное влияние на эффективность деятельности организации осуществляют эффективные организационные культуры, то есть такие культуры, которые являются «сильными», «стабильными», «позитивными» и имеют конкурентные преимущества. Отмеченные подходы могут быть полезны для решения ряда академических и прикладных задач, которые касаются изучения содержания и эффективности организационной культуры в деятельности торговых организаций.
Нами для формирования эффективной организационной культуры на торговом предприятии предлагается методика диагностики и оптимизации общей системы организационной культуры на основе таких основных блоков:
Управленческие - Интеграция организационной культуры в бизнес-стратегию предприятия. Соответствие развития организационной культуры миссии, стратегии и современному состоянию предприятия. Реализация социальной миссии предприятия. Степень осознания руководителем важности формирования и оценки организационной культуры.
Коэффициенты: Коэффициент осведомленности персонала о ценностях, принципах, миссии предприятия. Коэффициент достижения целей формирования организационной культуры. Коэффициент целеустремленности структуры управления
Символизм организационной культуры - Наличие «здоровой» конкуренции среди сотрудников. Желание общаться за пределами предприятия в нерабочее время. Гордость за организацию и за себя как его составную.
Коэффициенты: Коэффициент осведомленности персонала о символах предприятия. Коэффициент привлечения персонала к непроизводственным мероприятиям
Нормативность организационной культуры - Прозрачность механизма принятия на работу, продвижения и увольнения. Действенность внутрифирменных регламентов по формированию и оценки организационной культуры (фактическое понимание, исполнение). Определение критериев достижения целей по формированию и оценки организационной культуры и контроль их выполнения
Коэффициенты: Коэффициент формализации труда сотрудников по формированию организационной культуры. Коэффициент нормативного обеспечение организационной культуры
Качество коммуникативно-управленческого проявления организационной культуры - Реализация компромиссной политики с оппонентами. Внутренняя интеграция структурных подразделений системы управления. Вовлеченность внутренне корпоративных информационных систем для целей культурной интеграции структурных подразделений системы управления. Информированность о делах в организации. Степень доверия к сотрудникам и ответственность перед ними.
Коэффициенты: Коэффициент текучести кадров. Коэффициент полноты получения информации, касающейся формирования и оценки ОК. Коэффициент эффективности обратной связи. Коэффициент информационного нагрузки. Коэффициент целеустремленности структуры управления по формированию и оценке организационной культуры. Коэффициент содействие работникам, обучающимся, повышают квалификацию, осуществляющих инновационную деятельность и т.п.
Качество идентификационного проявления - Соблюдение правил дресс-кода. Формирование положительной репутации и привлекательного имиджа. Создание фирменного стиля (логотип, фирменный знак, шрифт, цвет, торговая марка).
Коэффициенты: Коэффициент «опознания» предприятия. Коэффициент эффективности идентификационного проявления.
Качество материального проявления организационной культуры. Степень удовлетворенности техническим оснащением рабочего места. Функциональность специальных помещений (стол, место для курения, кабинет релаксации, тренажерный зал и т.д.). Принадлежность условий безопасности труда. Фондовооруженность работников по формированию и оценке организационной культуры. Уровень механизации и автоматизации труда работников по формированию и оценке организационной культуры. Коэффициенты: Коэффициент соотношения средней заработной платы на предприятии до средней заработной платы в отрасли
Качество процесно-поведенческих элементов - Действенность системы контроля качества реализованной продукции. Степень реализации социальных программ (в т.ч. составление социальной отчетности). Оценка качества и периодичности проведения диагностики организационной культуры. Результативность действующей команды по формированию и оценки организационной культуры. Удельный вес льготной категории населения в общей численности работников. Удельный вес расходов на соц. программы в чистой прибыли. Удельный вес штрафных санкций (административные и судебные) расходов в чистой прибыли