Файл: Исследование конкурентных стратегий фирм на внутреннем или мировом рынках.pdf

На основе анализа стратегий, применяемых как вузами, так и коммерческими предприятиями, взяв за основу пирамиду целеполагания Б. Франклина, мы предлагаем следующую типологию стратегий, применяемых вузами на разных этапах их развития (см. Рисунок 2):

Рис.2. Типология стратегий развития вузов

Под глобальными, или системообразующими стратегиями мы понимаем стратегии, влияющие на всю институциональную систему вуза и его положение в системе национального высшего образования, то есть стратегии, которым в данной работе уделяется первостепенное внимание, а именно стратегии слияния, объединения ресурсов, интеллектуального лидерства, присоединения, поглощения, закрытия и выживания (стратегии, направленные во внешнюю среду).

Под кардинальными, или «путеводными» стратегиями мы подразумеваем структурные стратегии, обусловливающие взаимосвязи и взаимодействие между структурными подразделениями, а именно стратегии интернационализации, устойчивого развития и пр. (стратегии, направленные на внутреннюю среду вуза).

Под таргетированными стратегиями мы понимаем стратегии, направленные на достижение конкретной цели в среднесрочной стратегической перспективе (стратегии товарной дифференциации и пр.)

1.4 Конкуренция систем высшего образования

В условиях глобализации конкуренция в сфере высшего образования вышла на новый уровень – с уровня институциональной конкуренции внутри национальных систем ВО на уровень конкуренции национальных систем высшего образования на региональных и мировом рынке ВО, а также конкуренция региональных (наднациональных) систем высшего образования на мировом (глобальном) рынке ВО.

Помимо формирующейся конкуренции национальных систем ВО и наднациональных систем ВО на мировом рынке образовательных услуг и НИР, по-прежнему существует институциональная конкуренция лучших вузов, сформировавших устойчивую репутацию и известность своих брендов на региональных и мировых рынках ВО. Необходимо отметить, что эта форма конкуренции становится более жесткой по причине наложения сразу нескольких уровней – институционального, национального, наднационального, а в некоторых случаях и глобального.

В условиях жесткой конкуренции в глобальном пространстве высшего образования Правительство Республики Франция считает, что Франция отстает в транснациональном образовании и нуждается в новой национальной стратегии по расширению своей доли на рынке высшего образования за рубежом. Это основной вывод нового доклада Strategie France – формально Генеральной комиссии по стратегии и предвидению (CSPF), центрального агентства планирования, подчиняющегося кабинету Премьер-министра.

В докладе L’enseignement supérieur français par-delà les frontières: L’urgence d’une stratégie («Французский высшее образование через границы: настоятельная необходимость в стратегии»), опубликованном 26.09.2016 и представленном Министром иностранных дел и международного развития Жан-Марк Айро и Государственным министром высшего образования и научных исследований Тьерри Мандоном [Mandon 2016], подчеркивается, что французские вузы в настоящее время реализуют немногим более 600 зарубежных программ, и в разных странах мира работают лишь 40 филиалов французских университетов. По этим программам обучаются примерно 37 000 студентов, в том числе почти 6 000 на основе дистанционного обучения.

Примерно 40% транснациональных образовательных услуг, оказываемых французскими университетами, приходится на страны Азии, еще 30% – на страны Африки и 20% – на страны Ближнего Востока. И почти половина студентов, обучающихся по французским транснациональным программам, проживают в пяти странах: Китай, Ливан, Марокко, Вьетнам и Индия, – или являются выходцами из них.

В свете доклада Ж.-М. Айро и Т. Мандона на основе анализа сайтов и документации нами были выявлены конкурентные стратегии, реализуемые тремя малыми вузами, вошедшими в пятерку лучших малых вузов мира, согласно рейтингу лучших малых вузов ТНЕ 2016 гг.: École Normale Supérieure, École Polytechnique, École Normale Supérieure de Lyon.

Нами были выявлены основные конкурентные стратегии, реализуемые французскими вузами на уровне «кардинальных, или “путеводных” стратегий», и включающие в себя стратегию интернационализации с целью привлечения большего числа платежеспособных зарубежных студентов, а также стратегию объединения в университетские кластеры для укрепления конкурентоспособности французской системы высшего образования в ЕПВО и в мире, а также стратегию, нацеленную на поддержание фундаментальных исследований для нужд французской промышленности (на основе финансирования лабораторий для разработки новых технологий и передачи их промышленным предприятиям), стратегию устойчивого развития (на основе энергетического перехода к новой модели устойчивого роста), стратегию поддержания цифровой экономики и стратегию развития биотехнологий [MUEC 2017].

Заметим, что выявленные стратегии совпадают с приоритетными направлениями развития национальной экономики Республики Франция на период до 2030 г. [Mandon 2016].

Как было выявлено в результате проведенного анализа нормативно-законодательных актов, программных документов и web-сайтов французских вузов, политика правительства Франции в отношении вузов ориентирована на предоставление им бóльшей автономии в выборе конкурентной стратегии с целью повышения их конкурентоспособности как в ЕПВО, так и в глобальном образовательном пространстве.

Что касается участия в конкуренции на рынке образовательных услуг и НИР финских вузов и финской национальной системы образования, необходимо отметить, что, с одной стороны, Министерство образования и культуры Финляндии предоставляет финским вузам значительную автономию в определении содержания образовательных программ и выборе методики обучения по бакалаврским и магистерским программам, количества кредитов за каждую дисциплину, а также в применении гибких траекторий обучения, технологий дистанционного образования и использовании академических рейтингов как инструмента обеспечения качества образовательной и научной деятельности.

Министерство образования и культуры Финляндии не регламентирует выбор вузами конкурентной стратегии, тем не менее, руководители Министерства нашли два инструмента эффективного воздействия на стратегические решения на институциональном уровне: 1 – это сокращение бюджетного финансирования, инструмент, достаточно широко применяемый и Министерством образования и науки РФ, и 2 – дополнительное денежное стимулирование вузов, решивших объединить свои усилия в рамках стратегии слияния или объединения ресурсов. Поскольку Министерство образования и культуры Республики Финляндия поставило себе стратегическую задачу сократить общее количество вузов в Финляндии, стратегия слияния пользуется режимом наибольшего благоприятствования.

1.5. Конкурентоспособность малого вуза

Во многих странах мира конкурентоспособность малого вуза в течение продолжительного времени не вызывала сомнений, поскольку эти вузы выполняли поставленные перед ними задачи и привлекали потребителей своих продуктов и услуг (студентов, работодателей их выпускников, заказчиков НИР) высоким качеством и индивидуальным подходом.

Хайман и Линн (2015) утверждают, что малые вузы часто имеют больше преимуществ по сравнению с мега-университетами и указывают 10 важных причин, обусловливающих выбор абитуриентами малых вузов:

небольшие учебные группы (две трети предназначено для 20 человек или меньшего количества студентов);
ведение занятий только дипломированными преподавателями и профессорами (и не аспирантами, которым в крупных вузах поручают ведение занятий и, таким образом, «на практике» обучают преподавательскому мастерству);
более глубокая приверженность преподавателей учебной деятельности (в отличие от отношения профессоров, работающих в крупных зарубежных научно-исследовательских университетах, где продление контракта и продвижение по службе зависят, в первую очередь, от исследовательской деятельности и публикационной активности, в малых вузах основным критерием для карьерного роста остается качество преподавания и образовательной деятельности в целом);
более внимательное отношение и более тщательная проверка письменных работ студентов (меньшее количество студентов означает наличие большего ресурса времени у преподавателей для более внимательного отношения к студентам и их работам);
больше возможностей для студентов по написанию большего количества письменных работ и реализации большего количества проектов, проверяемых и контролируемых настоящими экспертами в той или иной сфере;
больше возможностей у студентов для личного контакта и индивидуальных консультаций с профессорами (что дает еще больше преимуществ, когда дело доходит до получения рекомендательных писем для дальнейшего обучения и трудоустройства),
большая свобода студентов при разработке учебных программ (в отличие от крупных университетов, малые вузы дают своим студентам большую свободу при разработке учебных программ с учетом их индивидуальных интересов),
больше возможностей сотрудничества с профессорами в совместной работе над их исследованиями, проведении экспериментов и выступлении на конференциях,
меньше бюрократии, с которой сталкиваются студенты,
и последняя, но не менее важная причина – создание полноценного ощущения, что каждый студент имеет значение [Hyman & Lynn 2015].

По мнению Росса (2016) и Мински (2016), подтверждаемому результатами проведенного социологического исследования, небольшие университеты имеют ряд достоинств, способных принести значительную пользу студентам. Отличительные особенности малых вузов включают в себя конкретную миссию, традиции, уходящие глубоко в национальную историю, и гораздо более тесные академические сообщества, в которых большинство студентов и преподавателей, а также администраторов лично знакомы друг с другом [Ross 2016, Minsky 2016].

Кроме того, согласно исследованию, проведенному IDEA, в меньших группах студентам удается достигать более высоких достижений, а также в большей степени улучшать свои коммуникативные навыки, нежели студентам, обучающимся в больших группах в огромных университетах [Smith-Barrow 2015]. При обучении в малых группах преподаватель имеет возможность уделить внимание каждому студенту, в том числе и застенчивым студентам, имеющим комплексы по поводу неразвитых коммуникативных умений.

Основываясь на анализе взаимодействия малых вузов с коммерческими компаниями, можно констатировать, что малые вузы демонстрируют большую гибкость в работе с работодателями (даже с десятками или сотнями работодателей), чем большие вузы, с большей легкостью и готовностью адаптируя свои программы для их нужд и потребностей [Weisbuch 2015].

При этом необходимо отметить, что большим вузам, обладающим значительными государственно-административными (и финансовыми) ресурсами или крупными эндаумент-фондами, нет необходимости подстраиваться под нужды работодателей, поскольку благополучие этих университетов не связано напрямую с трудоустройством их выпускников в какие-то конкретные компании, взаимодействие с которыми нужно было бы налаживать заблаговременно, привлекая их к созданию учебных программ, направленных на удовлетворение их потребностей в кадрах. Все это делает модель малого вуза заслуживающей особого внимания, а сами малые вузы достойными сохранения, поддержки и развития, особенно в случаях, когда речь идет о вопросах качества образования, свободном выборе заинтересованных сторон и построении демократического общества в целом.

По мнению DPMG, конкурентоспособность малых вузов обусловлена высоким уровнем подготовки выпускников, обладающих высоким уровнем профессиональной квалификации, и проведением качественных исследований, что достижимо при сосредоточении внимания руководством малых вузов на трех основных направлениях деятельности:

(1) лидерство, видение и планирование;

(2) системное обеспечение качества внутренних процессов и институциональных исследований и

(3) наличие необходимых ресурсов и системы мотивации обучения, исследовательской деятельности и поддержки студентов [Salmi 2014].