Файл: Исследование конкурентных стратегий фирм на внутреннем или мировом рынках.pdf

Так, если в случае присоединения Московского государственного горного университета к НИТУ «МИСиС» формальная логика прослеживалась: «простой» университет был присоединен к национальному исследовательскому технологическому университету. То логика присоединения крупного вуза (Московского государственного текстильного университета имени А.Н. Косыгина – МГТУ имени А.Н. Косыгина) к «малому вузу» – Московскому государственному университету дизайна (МГУДТ) остается неясной. Сотрудники, в том числе бывшие, МГТУ имени А.Н. Косыгина и сотрудники вуза-реципиента также приняли участие в анкетировании и интервью.

Нам не удалось получить документального подтверждения преимуществ МГУДТ по сравнению с МГТУ на декабрь 2011 г., а также логики «укрепления» МГУДТ за счет четырех вузов: 29.12.2011 – МГТУ им. А.Н. Косыгина, 10.03.2015 – Государственной классической академии им. Маймонида, 12.10.2015 – Государственной академии славянской культуры и 9.11.2015 – Московского государственного университета пищевых производств (МГУПП). В ноябре 2016 г. переименован в «Российский Государственный Университет им. Косыгина А.Н. (Технологии. Дизайн. Искусство)» [ИСКМВ 2016].

В работах ряда авторов процессы объединения российских вузов называются «присоединением», «слиянием», «слиянием и поглощением». Однако, на наш взгляд, эти экономические термины в большинстве случаев используются некорректно. Разница между слиянием и поглощением очевидна как в бизнесе, так и в системе высшего образования:

– при слиянии две или несколько компаний / вузов объединяются на добровольных началах для создания нового совместного бизнеса (компании, вуза), при этом все акционеры сохраняют те же интересы в новом бизнесе [Игнатишин, 2005], а слившиеся вузы не теряют возможности по-прежнему использовать собственные ресурсы, но на основе консенсуса получают доступ к ресурсам друг друга;

– при поглощении одна или несколько компаний интегрируются в другую, которая получает ее/их активы и пр. ресурсы, а также возможность продолжать и даже наращивать свою деятельность, в то время как присоединяемые компании утрачивают свою независимость и перестают действовать в качестве самостоятельных юридических лиц.

В бизнесе также используется стратегия присоединения, в рамках которой приобретается более 30% уставного капитала присоединяемой компании при сохранении ее юридической самостоятельности [Игнатишин, 2005]. В ходе исследования нам не удалось обнаружить фактов реализации действительно стратегии присоединения российскими или финскими вузами, но выявленный нами факт присоединения НИИ описан в §5.1.

Как в бизнесе, так и в системе высшего образования при поглощении вуз-реципиент получает в свое распоряжение все ресурсы вуза-донора и единолично либо «по договоренности» решает, какие ресурсы использовать полностью, какие частично, а от каких ему стоит избавиться (например, от части административного аппарата, ППС и др.).

Под вузом-реципиентом мы предлагаем понимать образовательное учреждение высшего образования, получившее от Минобра РФ / Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки предложение о присоединении к нему другого вуза и принявшее его.

Под вузом-донором мы предлагаем понимать образовательное учреждение высшего образования, получившее от Министерства образования и науки РФ / Рособрназора предложение о присоединении к другому вузу и вынужденное принять его в отсутствие альтернативы.

На основе проведенного анализа 16 случаев объединения российских вузов мы пришли к выводу, что ни один из этих случаев не являлся случаем слияния – все они сопровождались поглощением вузов-доноров.

Примером использования другого инструмента, направленного на повышение качества российского высшего образования и регулирование количества малых вузов в России является Московская академия предпринимательства. Академия была закрыта, поскольку этот вуз, как и многие другие вузы, был исключен Рособрнадзором из реестра лицензий и государственной аккредитации образовательной деятельности. С одной стороны, в этом решении имелась некая логика, поскольку Академия имела только два факультета, с другой стороны – у нее было 13 региональных филиалов, дававших возможность студентам, живущим далеко от основных образовательных центров, получить высшее образование. Данный пример является примером реализации стратегии закрытия, решение о реализации которой, однако, было принято не руководством вуза, а вышестоящей организацией – Рособрнадзором.

Московскому городскому университету управления Правительства Москвы пришлось следовать стратегии Департамента образования города Москвы, выполняющему функции учредителя университета, и изменить систему, перепрофилировавшись из вуза, реализовывавшего ООП для студентов бакалавриата и магистратуры, в учреждение, реализующее по большей части программы дополнительного образования.

Московский государственный институт индустрии туризма имени Ю.А. Сенкевича представляет собой пример еще одной выявленной нами стратегии – стратегии выживания. В 2014 г. МГИИТ представлял собой типичный для российской системы высшего образования «малый вуз», специализировавшийся на подготовке специалистов для столичной индустрии туризма и гостеприимства и насчитывавший более 4000 студентов, обучавшихся на 5 факультетах с уровнем трудоустройства выпускников, превышавшим 95%. В 2016 г. решением Рособрнадзора программы МГИИТ по экономике и управлению не были аккредитованы, и контингент студентов сократился почти вдвое (студенты были переведены в другие вузы).

Тем не менее, МГИИТ удалось выстоять при поддержке своих надежных партнеров-работодателей (более 120), а также Департамента национальной политики, межрегиональных связей и туризма города Москвы, выполнявшего на момент реализации указанной стратегии функции учредителя МГИИТ (позднее функции учредителя перешли к Департаменту спорта и туризма), проявившего глубокую заинтересованность в данном вузе и даже увеличившего количество мест, финансируемых из бюджета города Москвы в 3,5 раза (с 60 до 210), начиная с 2017 года.

Конкурентные стратегии развития российских малых вузов зеркально исследовались на основе небольшой (4 кейса), но репрезентативной выборки (14 чел. из числа руководителей высшего и среднего звена).

Российские малые вузы выбирались по следующим критериям:

1 – вузы, относящиеся (или относившиеся ранее) к категории «малых вузов»;

2 – вузы, реализующие различные конкурентные стратегии;

3 – московские вузы, географически доступные для исследователя;

4 – вузы, руководство высшего и среднего звена которых было готово к сотрудничеству в рамках данного исследования.

Выделенным критериям соответствовали четыре вуза:

Таблица 1 – Количество студентов

Ниже представлен график, отражающий отрицательную динамику развития всех вузов.

Рис.4. Отрицательная динамика вузов по количеству студентов за период реализации стратегии (по данным мониторинга Минобра (2013–2016 гг.))

Таблица 2 – Участники стратегий

Анкетирование представителей российских вузов дало следующие результаты.

Положительные ответы на первую часть вопроса 1 дали соответственно 60% и 40% респондентов, в то время как ответы на вторую часть этого вопроса оказались более разнообразными: статус малого вуза сочли преимуществом 12% респондентов, недостатком – 80% респондентов, и 8% респондентов сочли этот статус нейтральным.

Ответы на этот вопрос выявили недопонимание преимуществ малого вуза руководителями малых вузов, что, по большей части, обусловлено ситуацией недобровольного выбора малыми вузами конкурентных стратегий, сложившегося на российском рынке высшего образования в последние несколько лет.

В вопросе 2, 100% респондентов указали 3 фактора – изменение законодательства в сфере образования, размеры государственного финансирования и конкуренцию со стороны других вузов.

Ответы на вопрос 3 не отличались таким единодушием, как в вопросе 2: 34% опрошенных оценили уровень стабильности положения вуза в национальной системе высшего образования как высокий, 47% – как средний и 19% – как низкий.

В ответах на вопрос 4 и оценке рынка образовательных услуг, имеющего примарное значение для вуза, наблюдалось единомыслие, все 100% респондентов выбрали город, в котором располагается вуз.

Оценивая уровень конкуренции на рынке образовательных услуг, характерном для вуза (вопрос 5), 63% респондентов охарактеризовали ее как высокую, а 37% сочли уровень конкуренции средним.

В оценке уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов (вопрос 6), ответы российских респондентов распределились следующим образом: 58% – примерно одинаково, 24% – ниже, чем у конкурентов, 18% – выше, чем у конкурентов.

Рис. 5. Оценка уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов

На первую часть вопроса 7 60% респондентов дали положительный ответ, 40% – отрицали наличие стратегии. В ответе на вторую часть этого вопроса российские респонденты выбрали стратегии системных изменений (ограничение или смена вида образовательной деятельности) – 24%, стратегию выживания – 45%, стратегию объединения ресурсов – 21% и стратегию поглощения – 10%.

Рис. 6. Распределение ответов респондентов о наличии / отсутствии стратегии.

Рис. 7. Стратегии развития вузов

В ответе на вопрос 8 представители российских вузов оценили конкурентоспособность своих вузов до начала реализации конкурентной стратегии как «низкая» – 22%, «средняя» – 61% и «выше средней» – 17%, что в целом соответствует данным, полученным эмпирическим путем.

Рис.8. Оценка конкурентоспособности вузов до начала реализации конкурентной стратегии

Отвечая на вопрос 9, российские респонденты отдали предпочтение двум внешним факторам, обусловившим выбор конкретной конкурентной стратегии: давление внешних факторов (79%) и возможности, созданные внешними факторами (21%).

Характеризуя стейкхолдеров, в наибольшей степени выигравших от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство российских респондентов выбрали ответ «студенты» (46%), и «национальная система ВО» – 22%, но 32% респондентов отдали предпочтение ответу «Министерство образования и науки РФ».

Оценивая конкурентоспособность своего вуза после начала реализации конкурентной стратегии в вопросе 11, российские респонденты дали следующие ответы: конкурентоспособность вуза возросла незначительно – 26%, не изменилась – 6%, снизилась – 44%, конкурентоспособность вуза возросла значительно – 24%.

Оценивая в вопросе 12 степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения), 43% респондентов дали ответ «скорее несвобода, чем свобода», 21% – оценили ее как «50 на 50» и 36% российских респондентов дали ответ «отсутствие свободы».

В вопросе 12, оценивая степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии поглощения), российские респонденты своими ответами вполне оправдали ожидания исследователя (рабочую гипотезу):

• представители МГУДТ оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения с Текстильным университетом) на 4 и 5 баллов. Однако вполне ожидаемо, их мнение не совпало с мнением бывших сотрудников МГТУ им. А.Н. Косыгина: они оценили свободу своего вуза на «0» и «–1», хотя таких баллов предложенная шкала не предусматривала.

Отметим также, что, с одной стороны, это мнение субъективно, и уровень субъективности отчасти объясняется тем, что эти сотрудники больше не работают в вузе: в процессе поглощения они были вынуждены уйти на пенсию. Но с другой стороны, эти респонденты являются экспертами в сфере ВО и, в первую очередь, в области подготовки специалистов для текстильной промышленности, и о процессе «поглощения» они судят не понаслышке.