Файл: Исследование конкурентных стратегий фирм на внутреннем или мировом рынках.pdf

• представители МГУУ оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений на 1 и 2 балла;
• и, наконец, представители МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений на 1, 2 и 3 балла.

Заметим, что оценка в 3 балла, выбранная одним из менеджеров высшего звена данного вуза, характеризует скорее личное отношение к ситуации анкетирования, нежели к действительному положению вещей, в то время как оценка в 1 балл слишком пессимистична и также, на наш взгляд, не отражает реальное положение дел, так как данный вуз достаточно конкурентоспособен среди вузов, реализующих ООП по направлению «Туризм», в том числе благодаря успешному применению стратегий развития, аналогичных стратегиям, применяемым французскими вузами: стратегии интернационализации и стратегии устойчивого развития.

Отвечая на вопрос 13, 100% российских, как и финских респондентов подтвердили использование административного ресурса для достижения конкурентоспособности. На основе ответов российских респондентов по методике направленного интервью нам удалось уточнить, что под административным ресурсом в отечественном дискурсе понимается, в первую очередь, наличие устойчивых связей руководителей высшего звена российских вузов с чиновниками, принимающими решения в Министерстве образования и науки РФ, Рособрнадзоре, а также Правительстве Российской Федерации и Правительстве города Москвы.

Оценивая в вопросе 14 степень зависимости устойчивости настоящего положения своего вуза от административного ресурса, 43% российских респондентов оценили ее как среднюю, а 57% как высокую.

Оценивая в вопросе 15 перспективу достижения более устойчивого положения своего вуза в национальной системе высшего образования, российские респонденты в 2-летней перспективе выбрали ответы «высокая» – 47% и «низкая» – 53%, в 3-летней перспективе «высокая» – 38% и «средняя» – 62% и в 5-летней перспективе – «высокая» – 24% и «средняя» – 76%. Такие ответы характеризуют неуверенность большинства респондентов в стабильном положении своего вуза на отечественном рынке высшего образования, особенно в более долгосрочной стратегической перспективе.

Рис 9. Оценка перспективы достижения более устойчивого положения своего вуза в национальной системе высшего образования

В результате анализа данных, полученных методом анкетирования с последующим уточнением отдельных вопросов методом направленного интервью, мы выявили прямо противоположное мироощущение у российских представителей малых вузов, отождествляющих себя со своими вузами (за небольшим исключением представителей современного МГУДТ, да и то не всех), основывающееся на чувстве нестабильности, незащищенности и неуверенности в будущем, и, даже, как заявил один интервьюент, «в том, что оно вообще наступит».

ГЛАВА 3. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ МАЛЫХ ВУЗОВ РФ

3.1. Стратегическая конкурентоспособность российских вузов

Сопоставляя выявленные конкурентные стратегии российских малых вузов и финских малых вузов (с привлечением данных о французских, американских, канадских и корейских вузах), мы пришли к выводу, что конкурентные стратегии, реализуемые в последние 5–7 лет российскими малыми вузами детриментальны как для самих малых вузов (особенно стратегия закрытия), выступающих в качестве вузов-доноров, так в значительной степени для вузов-реципиентов, поскольку не все стратегические и тактические ходы руководства могут быть оправданы «высшим благом», понимание которого весьма субъективно.

Заметим, что в данном случае речь идет о новом типе взаимодействия вузов, которое можно охарактеризовать как конкурентно-партнерское, поскольку, с одной стороны, взаимодействие вузов в рамках стратегий поглощения и присоединения позиционируется как партнерское (и чаще называется термином «объединение вузов», или «реструктуризация» обладающими, в отличие от термина «поглощение», положительной коннотацией), с другой стороны, история «объединения» российских вузов включает в себя немало примеров, когда «поглощенные» и даже «присоединенные» вузы растворялись почти бесследно в недрах вуза-реципиента.

По этой причине стратегия «присоединения» отнесена нами к стратегиям, основанным на авторитарном стиле управления, на основе неполных, но убедительных данных: в ходе исследования нам не удалось выявить примеров использования стратегии присоединения, основанной на демократическом стиле управления, но автор исследования в течение нескольких лет работала в научно-образовательной организации, реализовавшей на добровольной основе стратегию присоединения, которая в дальнейшем в одностороннем порядке была трансформирована в стратегию поглощения на основе единоличного решения вуза-реципиента.

Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов (ИЦ) (научно-исследовательский институт, имевший диссертационный совет и осуществлявший обучение по программам повышения квалификации и профессиональной переквалификации и базовой площадкой УМО) в конце 1990-х гг. добровольно присоединился к НИТУ «МИСиС», сохранив свой статус юридического лица и возможность распоряжаться финансовыми средствами в полном объеме (стратегия присоединения). Однако со сменой ректора НИТУ «МИСиС» ИЦ был реорганизован и под названием «Институт качества высшего образования (ИКВО)» интегрирован в университет (стратегия поглощения), при этом руководству ИКВО были даны устные обещания «всемерной поддержки» в обмен на часть прибыли от образовательных услуг.

Однако этот опыт реализации стратегии присоединения завершился довольно традиционно для современной российской системы высшего образования: со сменой руководства НИТУ «МИСиС» ИКВО был полностью лишен финансирования и вынужден был все заработанные средства переводить вузу-реципиенту, получая минимум на зарплату сотрудников, в результате чего их количество резко сократилось, научно-исследовательская и образовательная деятельность была свернута. За 4 года ИКВО перестал существовать как значимая научная или образовательная организация.

Поскольку реализация той или иной конкурентной стратегии вузом отражает стиль лидерства руководства этого вуза, мы сочли возможным привлечь к анализу теории лидерства. Согласно теории лидерства К. Левина (1938), руководители организаций основываются на одном из трех стилей лидерства: авторитарном, демократическом или либеральном [Левин 2015].

Нам не удалось выявить либеральный стиль лидерства по отношению или внутри вузов, участвовавших в исследовании. По данным проведенного исследования, подтвержденным результатами анкетирования и интервью, конкурентные стратегии, реализуемые российскими вузами, основывались на авторитарном стиле руководства, а конкурентные стратегии, реализуемые финскими вузами, основывались на демократическом стиле лидерства.

На этом основании мы предлагаем следующую компаративную модель конкурентных стратегий малых вузов России и ЕС:

Рис. 10. Компаративная модель стратегий российских (слева) и европейских (справа) вузов

Как следует из модели, стратегии, реализованные / реализуемые российскими малыми вузами, а именно стратегии поглощения, присоединения, закрытия и выживания основаны на авторитарном стиле лидерства (принятие решений о реализации той или иной стратегии не было коллегиальным, а в некоторых случаях принималось вышестоящими органами при полном отсутствии коллегиальности с вузом).

Стратегии, реализованные / реализуемые зарубежными малыми вузами, а именно стратегии слияния и объединения ресурсов (реализуемые финскими вузами), а также стратегии интеллектуального лидерства и кластеризации (реализуемые французскими и другими зарубежными вузами) основаны на демократическом стиле лидерства, что кардинальным образом отличает их от стратегий, реализуемых российскими вузами.

Проведенное пилотное исследование не дает оснований делать выводы о конкурентоспособности российских и финских, а тем более российских и французских вузов в компаративном аспекте, но для дальнейших исследований может быть выдвинута гипотеза, что демократический стиль руководства, лежащий в основе стратегий, реализуемых зарубежными вузами, обусловливает их устойчивую конкурентоспособность.

Кроме того, поскольку ни одна конкурентная стратегия (за исключением стратегии закрытия, да и то лишь отчасти) не может быть реализована без деятельного участия сотрудников вуза, на наш взгляд, имеет смысл сопоставить отдельные значимые аспекты отношения российских и финских респондентов к реализуемым их вузами конкурентным стратегиям и ситуации с национальной системой образования в целом.

В ответе на вопрос 9 о внутренних и внешних факторах, обусловивших выбор конкурентной стратегии: и финские, и российские респонденты указали давление внешних факторов (финны – 11%, русские (условно) – 79%) и возможности, созданные внешними факторами (финны – 24%, русские – 21%), но финны также подчеркнули значимость трех внутренних факторов: внутренней потребности (19%), необходимости усилить внутреннюю среду – 20% и необходимости использовать накопившийся потенциал – 26%.

Рис.11. Факторы, обусловившие выбор конкретной конкурентной стратегии вуза

Отвечая на вопрос о том, кто в наибольшей степени выиграл от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство финских респондентов (39%) выбрали ответ «все объединившиеся вузы в равной степени» и «национальная система ВО», 19% – «студенты», 25% – «работодатели», и 2 респондента (17%) – «НПР» и «регион». Большинство российских респондентов (46%) дали ответ «студенты» и «национальная система ВО» – 22%, но 32% респондентов отдали выбрали вариант «Министерство образования и науки РФ».

Рис. 12. Стейкхолдеры, выигравшие от реализованной вузом стратегии.

Поскольку реализованные российскими и финскими вузами стратегии имеют лишь поверхностное сходство, но кардинальным образом отличаются по сути – в первую очередь, степенью свободы выбора, а также отношением к выбранной стратегии и оценкой перспектив вуза (см. вопрос 15) – вполне ожидаемо, что ответы и отношение отечественных и зарубежных респондентов к анализируемым ситуациям так сильно разошлись, вплоть до поляризованных.

3.2. Условия повышения конкурентоспособности малых вузов РФ

Если проранжировать уровень свободы, которой пользуются в выборе своих конкурентных стратегий исследованные в данной работе малые вузы, придется признать, что российские малые вузы, вынужденные следовать настоятельным рекомендациям федеральных или региональных органов государственной власти, в настоящее время имеют значительно меньше свободы по сравнению с финскими малыми вузами, которых стимулируют к изменениям с помощью дополнительного финансирования и других более демократичных инструментов.

Ограниченная свобода малых вузов в выборе стратегий развития основывается на «снисходительном отношении» к малым вузам со стороны органов государственной власти, обусловленном либо всепоглощающим «стремлением к всеобщему благу», либо узостью стратегического видения, приводящему к недооценке малых вузов и неспособности или нежеланию понять их значимость для будущего развития экономики и успеха нации.

Обеспечение малыми вузами студентов качественным образованием, пользующимся устойчивым спросом со стороны работодателей, и удовлетворение запросов работодателей, а также индивидуальный подход, предоставляемый каждому студенту, позволяет малым вузам вносить значимый вклад в (1) развитие демократии, обеспечиваемое свободой выбора заинтересованных в высшем образовании сторон, (2) высокое качество образования, в том числе посредством специально разрабатываемых программ, предназначенных для развития конкретных отраслей экономики и повышения их устойчивости, а также (3) системный подход к развитию национального высшего образования, которое не может стать устойчивым без участия в его развитии каждого субъекта Российской Федерации и конкурентоспособным в глобальной системе высшего образования без стремления к взаимодействию всех заинтересованных сторон на основе взаимного уважения и стратегии взаимных побед (win-win strategy).

Будущее страны неотделимо от ее системы высшего образования и его разумное развитие, обусловленное стратегией развития страны, должно стать заботой каждого заинтересованного лица: студентов и работодателей, преподавателей и исследователей, выпускников и будущих студентов, а также их родителей, не ограничиваясь лишь государственными органами законодательной или исполнительной власти, или администрацией вузов.

К сожалению, на основе анализа данных, приведенных в крупном институциональном исследовании «Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы» даже спустя девять лет после публикации этой монографии нельзя утверждать, что положение российских вузов выравнивается. Скорее наоборот, усиливается дифференциация между вузами: причем не столько в плане разработки клиентоориентированной продукции или борьбе за конкретную нишу рынка, сколько в концепции стратегического развития, «спущенной сверху» или «предложенной в отсутствие альтернатив».