Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов. Классификация. Причины ).pdf

3. Собственно тревога. Центральный элемент рассматриваемого ряда. Проявляется ощущением неопределённой угрозы. Характерный признак: невозможность определить характер угрозы, предсказать время ее возникновения. Часто происходит неадекватная логическая переработка, в результате которой из-за нехватки фактов выдаётся неправильный вывод.

4. Страх. Тревога, конкретизированная на определённом объекте. Хотя объекты, с которыми связывается тревога, могут и не быть её причиной, у субъекта создаётся представление о том, что тревогу можно устранить определёнными действиями.

5. Ощущение неотвратимости надвигающейся катастрофы. Нарастание интенсивности тревожных расстройств приводит субъекта к представлению о невозможности предотвращения грядущего события [31].

6. Тревожно-боязливое возбуждение. Вызываемая тревогой дезорганизация достигает максимума, и возможность целенаправленной деятельности исчезает.

Чем сильнее ощущение тревоги, тем интенсивнее работа адаптационных механизмов. Всего их два [35]:

1. Аллопсихический механизм действует, когда происходит модификация поведенческой активности. Способ действия: изменение ситуации или уход из нее.

2. Интрапсихический механизм – обеспечивает редукцию тревоги благодаря переориентации личности.

Имеется четыре типа защиты, которые используются этими механизмами психической адаптации: препятствие осознанию факторов, вызывающих тревогу; фиксация тревоги на определенных стимулах; снижение уровня побуждения, то есть обесценивание исходных потребностей, концептуализация [34].

За счет появления эмоционального напряжения затрудняется самомотивация. Это служит причиной попадания человека в состояние фрустрации, которое в паре с тревогой и работой адаптационных механизмов составляет сам стресс.

Таким образом можно сделать вывод, что в работе руководителя очень важно быстро принимать решение в стрессовых ситуациях. Кроме того, необходимо уметь предугадывать факторы, вызывающие стресс [33]. Чрезмерность или изобилие информации, ее неточность и монотонность, противоречивые требования или узкие временные рамки – все это необходимо учесть и предотвратить. А для профилактики важно не забывать о сплочении коллектива и возможности открытой коммуникации.

1.3 Теория и практика управления конфликтами и стрессами в организации

Управление конфликтом в организации — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на динамику конфликта в целях развития или разрушения организации, к которой он имеет отношение [28]. Основная цель управления конфликтами в организации — предотвращать деструктивные конфликты, которые оказывают разрушительное воздействие на организацию, и содействовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, способствующих ее развитию [45].

Принципами управления конфликтами в организации являются:

1. Объективность и адекватность оценки конфликта.

2. Конкретно-ситуационный подход.

3. Гласность.

4. Демократическое воздействие, опора на общественное мнение.

5. Комплексное использование способов и приемов воздействия.

В литературе традиционно выделяют следующие структурные методы управления конфликтами в организациях:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Применение механизма координации.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

4. Использование системы вознаграждений.

В управлении конфликтами выделяют следующие этапы:

1. Диагностирование.

2. Прогнозирование.

3. Профилактика (предупреждение) или стимулирование.

4. Разрешение конфликтов в организации.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Диагностирование предполагает прежде всего сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Общенаучными принципами диагностирования конфликтов являются: системность, развитие, всеобщая связь, соблюдение требований основных законов и категорий диалектики, единство теории, эксперимента и практики в процессе познания, конкретно-исторический подход, объективность [36].

Системный подход ориентирует на исследование конфликта как сложной, иерархически организованной, непрерывно развивающейся, многоуровневой, целостной системы. При исследовании конфликтов целесообразно использовать основные виды системного анализа конфликтов: системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный [37].

Диагностика конфликта обеспечивает знание основных параметров конфликтного столкновения (состав участников, объект разногласий, характер и степень остроты противоречий, «сценарии» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны [34]. В ходе диагноза конфликта выявляются:

1. Причины или источники конфликта, то есть являющиеся его основой объективные и (или) субъективные противоречия.

2. Природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации.

3. Биография конфликта, то есть его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания.

4. Стороны конфликта: личности, группы, организации.

5. Отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерение разрешить конфликт самостоятельно или обратиться к посредникам.

6. Формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

7. Сила конфликта — уровень социальной напряженности.

Диагностика этого параметра занимает особое место в диагностике и управлении конфликтами в организации. Все виды конфликтов, возникающие в организации, взаимосвязаны: возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди, которые как бы аккумулируют в общую «копилку» свою неудовлетворенность по тому или иному поводу [38]. Поэтому успех в предупреждении и разрешении конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками (способами проявления) назревающего конфликта в организации являются [3]:

1. Стихийные минисобрания (беседы нескольких человек).

2. Увеличение числа неявок на работу.

3. Снижение производительности труда.

4. Увеличение числа локальных конфликтов.

5. Повышенный эмоционально-психологический фон.

6. Массовые увольнения по собственному желанию.

7. Распространение слухов.

8. Коллективное невыполнение указаний руководства.

9. Стихийные митинги и забастовки.

10. Рост эмоциональной напряженности.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижают затраты и уменьшают возможность негативных последствий [4]. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным, то есть предполагающим анализ обстановки в организации и выявление возможностей формирования конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации [9].

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

1. Регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение с точки зрения возникновения конфликта, дифференцированный подход к людям.

2. Принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы.

3. Склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, принижающие чье-либо личное достоинство.

4. Принятие управленческого решения, устраняющего основу конфликта.

Прогнозирование возникновения конфликтов в организации — главная предпосылка эффективной деятельности по их предупреждению, один из важнейших видов деятельности субъекта управления, который заключается в обоснованном предположении о возможном будущем возникновении или развитии конфликтов [5].

Прогнозирование конфликтов направлено на выявление причин потенциального конфликта и основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий [31].

Основными методами прогнозирования конфликтов являются изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе такими условиями и факторами могут быть стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и др. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин их возникновения [12].

Только после прохождения описательного и объяснительного этапов развития конфликтов возможно их прогнозирование.

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание руководством организации или ее подразделениями таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые предотвращали бы развитие конфликта, а также осуществление ими предупредительных мер по предотвращению, минимизации вероятности возникновения или деструктивного, дисфункционального развития конфликтных противоречий. Деструктивный конфликт легче предупредить, чем конструктивно разрешить. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт [21].

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет:

1. Четкой организации труда.

2. Здорового морально-психологического климата.

3. Профессионально и социально-компетентного руководства.

4. Удовлетворенности персонала пребыванием в организации.

5. Уверенности людей в завтрашнем дне.

6. Стабильной занятости.

В более широком контексте можно говорить о создании в организации объективных, структурно-организационных, функционально-организационных, ситуационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций [6].

Направления профилактики конфликтов зависят от конкретного места и времени. Выделяют следующие методы профилактики конфликтов в организации [7]:

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

2. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления (линейная, функциональная, соисполнительская и др.). Взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре [9].

3. Соблюдение баланса прав и ответственности при выполнении работниками своих служебных обязанностей, достижение которого возможно путем контроля за разработкой регламентирующих документов (должностной инструкции, норм трудового законодательства и др.), а также анализа работ исполнителей.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений – групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временных творческих бригад по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач или групп, использующих принципы командной организации труда, и т.п.

5. Открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов, частным проявлением которого является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.

7. Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование материального и нематериального вознаграждения работников [35].

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть социально-психологическая служба учреждения [8]. На Западе в последние годы получило распространение создание специальной структуры в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов.